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软件项目外包中的风险控制
2008-8-4 14:33:34  作者:网友
  
  外包的管理规程

  “项目管理知识体系指南”(PMBOK)、“软件能力成熟度模型”(CMM)和国际标准ISO9000-3中对软件工程项目外包的管理规范都有原则性设计。其中PMBOK体系原则上可以应用在各个行业的,缺乏针对软件领域的特点进行专门的论述。强调的是外包过程管理的一般原则,操作过程不具体。

 ISO9000-3系列是针对软件领域的标准,但只是告诉你要按规定做,不强调效果和后续改善。侧重水平的评估,而如何结合企业发展战略、分析从软件项目外包中能获取什么、已经获取什么等考虑不多。不利于提高组织级的外包管理水平。

  CMM则强调软件公司的过程能力的持续改进,重点关注软件的开发过程管理和产品管理。其中的子合同管理对软件外包承诺、能力、过程、测量、验证有比较好的框架定义。各公司可以根据自身情况,结合内部软件管理规程,可以制订出合适的软件项目外包管理规程和裁减策略。

  SEI还开发了另一个模型——SA-CMM(软件采办能力成熟度模型)。与CMM不同的是,SA-CMM关注的是作为甲方的软件能力成熟度。而CMM关注的是作为乙方的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型也适用于软件生命周期的各个阶段。

  外包管理的组织与过程

 基于软件外包管理的复杂性,要确保软件外包的主要目标实现,并能在组织级外包管理水平不断提升,我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象,发现企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰,外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中怎么协同,目前主要取决与客户经理和高层意志,其他角色基本上缺位或虚位。

  参考CMM理念,结合国内软件工程特点,笔者建议外包(或外包为主)项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责制比较合适。类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制,外包管理部门负责根据项目需求,定义外包需求;策划外包承包商的选择;外包合同的拟定;推荐并管理各外包项目监理;执行外包合同,监控项目进展;积累外包获取的财富;量化评估外包承包商的业绩;维护外包承包商关系记录等。

  市场营销部门在项目转入工程实施阶段后,向项目监理转交客户接口;配合项目监理做好客户沟通管理;配合项目监理组织好项目各里程碑的提交内容的客户认可获取;协同项目监理做好项目验收工作等。

  项目管理部门根据公司规范一方面组织项目各方面评审、审批;另一方面从配置、测试、质量等角度做好项目支持与度量,为项目监理定量监控项目进度、把握项目质量、规避项目风险提供支撑。

  商务渠道部门则配合项目监理做好合同管理,设备采购,款项支付等工作。

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文章来源:中国项目管理资源网

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