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砺志咨询2004年12月PMP考前培训正在热招中

课程模块	授课时间
模块1 项目经理实战	2004年12月：17日，18日，19，24日
模块2 PMP考前精华培训	2004年12月：25日，26日
模块3 PMP考前冲刺辅导	2005年3月5日

  恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
　　
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
　　
　　关键是管理过程
　　
　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
　　
　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
　　
　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
　　
　　要关注管理过程，而不是内容
　　美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
　　
　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
　　
　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
　　
　　威信是领导效能之本
　　
　　没有主见，不能坚持自我当不好领导
　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
　　
　　这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
　　
　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
　　
　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
　　
　　有不当之处要适度修正
　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
　　
　　但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
　　
　　边学习边领导是成功之路
　　
　　把握角色，外行就能领导内行
　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
　　
　　波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
　　
　　“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
　　
　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）
　　
　　没有行家就大家共同创业
　　柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
　　
　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
　　
　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
　　
　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”
　　
　　这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
　　
　　领导单位就是领导每个人
　　
　　领导每个人，而不是领导团队
　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
　　
　　心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
　　
　　对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
　　
　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
　　
　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
　　
　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
　　
　　要认识到忽视个人要求的恶果
　　柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
　　
　　茫然时不妨适度民主
　　
　　如何领导从前的同事，不妨问问他们
　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
　　
　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
　　
　　参与决策的总是少数人
　　布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
　　
　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

项目管理建设模式探索

　　随着中国改革开放步伐的加快 , 特别是加入 WTO 后 , 一批国外知名企业纷纷踏足中国 , 以独资或合资的方式兴建大型项目 , 以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设 , 一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 该模式是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理 , 这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。选用该种模式管理项目时 , 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策 , 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

　　目前中国石化与 BASF 合作的扬巴项目、与 BP 合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了 PM 模式。 此外中石化与 EXXON 合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用 PM 方式进行管理。

　　一、PM 的特点和分类

PM 通常用于国际性大型项目 , 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下特点的项目 :

---项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术。
---业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与。
---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
---项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用 , 获取国际贷款。
---由于某种原因 , 业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目 , 需要寻找有管理经验的 PMC 来代业主完成项目管理 ；这些项目的投资额一般在 5000 万美元以上。
总之 , 一个项目的投资额越高 , 项目越复杂且难度大 , 业主提供的资产担保能力越低 , 就越有必要选择 PM 进行项目管理。

　　一般 PMC 不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作 ( 业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给 PMC 承担 , 但严格地说 , 该类具体工作并不属于 PMC 的范畴 ), 根据 PMC 的工作范围 , 一般可分为三种类型 :

　　（1）代表业主管理项目 , 同时还承担一些界外及公用设施的设计 / 采购 / 施工 ( 以下简称 EPC) 工作。 这种工作方式对 PMC 来说 , 风险高 , 相应的利润、回报也较高。

　　（2）作为业主管理队伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作。这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类低。

　　（3）作为业主的顾问 , 对项目进行监督、检查 , 并将未完工作及时向业主汇报。 这种 PMC 模式风险最低 , 接近于零 , 但回报也低。

　　二、PMC 的工作内容

　　根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段 , 即前期阶段 ( 又称定义阶段、 FEL 或 FEED) 和实施阶段 ( 又称 EPC 阶段 , 即设计 / 采购 / 施工阶段 ) 。前期阶段指详细设计开始之前的阶段 , 前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动 , 该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的 20 - 25%, 但该阶段对整个项目投资的影响却高达 70 - 90%, 因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段 , PMC 的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作 :

　　（1）项目建设方案的优化 ；

　　（2）对项目风险进行优化管理 ,分散或减少项目风险 ；

　　（3）提供融资方案 , 并协助业主完成融资工作 ；

　　（4）审查专利商提供的工艺包设计文件 , 提出项目统一遵循的标准、 规范 , 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计 ；
　
　　（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作 ；

　　（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单 ；

　　（7）提出项目实施方案 , 完成项目投资估算 ；

　　（8）编制 EPC( 或 EP) 招标文件 , 对 EPC( 或 EP) 投标商进行资格预审 , 完成招标、评标。

　　在项目实施阶段 , 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。 PMC 在这个阶段里 , 代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用 , 直到项目完成 , 主要负责以下工作 :

　　（1） 编制并发布工程统一规定 ；

　　（2） 设计管理、协调技术条件 , 负责项目总体中某些部分的详细设计 ；

　　（3） 采购管理并为业主的国内采购提供采购服务 ；

　　（4） 同业主配合进行生产准备、组织试车 , 组织装置考核、验收 ；

　　（5） 向业主移交项目全部资料。

　　在各个阶段 ,PMC 应及时向业主报告工作 , 业主则派出少量人员对 PMC 的工作进行监督和检查。

　　三、PM 模式的优势

　　采用 PM 模式的项目 , 通过 PMC 对环节的科学管理 , 可大规模节约项目投资。

　　1、通过项目设计优化以实现 , 项目寿命期成本最低

　　PMC 会根据项目所在地的实际条件 , 运用自身的技术优势 , 对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较 , 本着功能完善、技术先进、 经济合理的原则对整个设计进行优化。

　　项目总的设计原则如下 :

---项目应能够持续满足规定的运行指标要求 , 应使用成熟可靠的设计 , 技术、设备、布置应运用经过验证的设计 , 即在其他地方曾被成功尝试。
---全厂空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化 , 不应超出设计基础总布置图中分配的区域 , 项目现场要尽量保持现有绿化。

---设计应使项目寿命期成本 (LCC) 最低。
---在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则 , 如选用耐用的设备和现场仪表等 , 重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理 , 所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。

---不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。
---原材料国产化 , 设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求 , 如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。

---装置单元的能力不应有设计裕量。工厂应能够自始至终按照设计能力运转。
---能源效率应尽可能高 ；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。

　　2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略 , 选用合适的合同方式进行招标

　　首先需要把项目分解成若干个工作包 , 分包时应遵循如下原则 :

---由地域来划分 ( 布置较接近的装置放在一个包内 )；
---减少及简化接口 ；
---每个包限定一定的投资 ,以化解或减少 EPC 带来的风险。

　　主要考虑的合同形式为 EPC 、 EP + C 、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同 ( 包括服务合同 ) 、租赁合同等合同形式。 PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式 , 从而从整体上给业主节约投资。

　　3、通过 PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略 , 降低投资

　　多项目采购协议是业主就一种商品 ( 设备 / 材料 ) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品 ( 设备、材料 ) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个 EPC 承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。

　　多项目采购协议是 PM 项目采购策略中的一个重要部分。在项目中 , 要适量的选择商品的类别 , 以免对 EPC 承包商限制过多 , 直接影响积极性。

　　PMC 还应负责促进承包商之间的合作 , 以符合业主降低项目总投资的目标 , 包括最优化的项目中内容 , 以及获得合理 ECA( 出口信贷 ) 数量和全面符合计划的要求。

　　4、PMC 的现金管理及现金流量优化

　　PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验 , 并结合工程实际情况 , 对整个项目的现金流进行优化。而且 , 业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式 , 如果通过PMC的有效管理使投资节约 ,PMC将会得到节约部分 的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比 ,PMC 主要具备以下几点优势 :

　　第一 , 有助于提高建设期整个项目管理的水平 , 确保项目成功建成。

　　业主所选用承担 PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司 , 他们有着丰富的项目管理经验和多年从事 PMC 的背景 , 因其专业从事工程建设管理 , 其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。

　　第二 , 有利于帮助业主节约项目投资。

　　业主在和 PMC 签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定 ,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下 , 尽量为业主节约投资。 PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理 , 从基础设计开始 , 他们就可以本着节约的方针进行控制 , 从而降低 项目采购、施工等以后阶段的投资 , 以达到费用节约的目的。

　　第三 , 有利于精简业主建设期管理机构。

　　对于超大型项目 , 业主如选用建设指挥部进行管理 , 势必需要组建一个人数众多 , 组织机构复杂的指挥部。 而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而 PMC 和业主之间是一种合同雇佣关系 , 在工程建设期间 ,PMC 会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作 , 业主仅需保留很少的人数管理项目 , 从而使业主精简机构。

　　第四，有利于业主取得融资。

　　除了日常的项目管理工作外 , PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉 , 往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用 , 而融资机构为确保其投资成功 , 愿意由这些从事 PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成 , 为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

　　四、现存不足与几点建议

　　国内工程公司承担 PMC 目前还存在几方面不足 :

　　一是没有 PMC 方面的工作经验 , 对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于 PM 概念在中国刚刚开始引入 , 大部分公司都没有 PM 的工作的经验 , 对整个 PM 合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 PMC 的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。

　　二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主 , 在贯彻业主意图 , 满足合同要求的同时 , 要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为 PMC 内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可 , 但因为工作理念和交流上的原因 , 较难得到外方业主的认可。 PMC 联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化 , 而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。

　　三是 PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 , 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 , 较难适应这种新的转变。

　　四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。

　　五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起 , 并得到地方政府的理解和批准。

　　六是健康安全环保 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。

　　七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才 , 造成国内工程公司在 PM 联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
结合以上几个方面 , 对中外双方联合进行 PMC, 建议 :

　　1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则

　　一般建议在国内采用 PM 管理的项目中外方采用如下分工模式 : 工艺设计、基础设计一般由外方承担 ；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作 , 建议由中外双方共同承担 , 外方可提供一些国际通行的程序 , 中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　2、充分运用国外公司的先进管理经验

　　作为 PMC 联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验 , 对此 , 中方应积极学习 , 并充分利用这些优势。

　　3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源 , 降低项目成本

　　通过最大化运用本地资源 , 可以降低项目成本 , 节约投资 , 同时国内工程公司熟悉国内基建程序 , 便于取得政府方面对项目的批准 , 熟悉国内强制的标准规范及法律 , 避免因不了解规定而造成的返工。

　　4、管理工作界面要有效

　　项目是一个复杂的系统工程 ,必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理 , 界面经理负责制订完善项目的界面管理手册 , 手册需要确认相关各方的界面关系 , 信息资料的传递方式 , 各自责任 , 以及界面工作程序。

　　5、 PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面

　　因为 PMC 作为业主的代表和延伸 , 主要负责项目的全面管理工作 , 而具体的项目实施则由 EPC 或 EP+C 总承包商来承担 , 因此 PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。
PM 管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平。国内工程公司通过参与 PM 项目 , 对学习国外工程建设的先进经验 , 促进基本建设领域的改革 , 培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义。国内工程公司应加强管理力度 , 与外方密切合作 , 努力学习国外先进的项目管理经验 , 有目的、 有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家 , 并以此推动整个管理水平的提高。

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上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目 ,一期工程于1995年6月正式启动 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场 ,总体规划有四条长 40 0 0米、宽 60米的主跑道 ;四座规模各约为 3 0万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施 ,设计的旅客处理能力为 2 0 0 0万人次 /年 ;货物处理能力 75万吨 /年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主 ,在工程建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法 ,进行了有益的探索、研究与实践。

一、工程建设社会化管理的组织模式

　　项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式 ,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目管理组织时 ,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式 ,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果 ,运用市场经济的运作机制 ,实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。

　　浦东国际机场的投资是多元化的 ,投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体 ,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求 ,决不允许各行其是。对于工程的实施 ,则在制定统一的规则和要求后 ,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部 ,与其签订委托合同 ,由其进行工程管理。除此之外 ,充分借用和发挥社会专业力量 ,将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样 ,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式 ,实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中 ,机场项目业主又是按市场化经营的方法进行运作 ,充分利用市场机制为机场建设管理提供服务 ,使机场建设得到有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。

　　社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少 ,业主班子的人员规模可以降低至最低点 ,项目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度 ,一手抓规划设计 ,一手抓工程招标和合同管理 ,这样在总体上就把握住了机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下 ,各司其职 ,负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理 ,还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为机场建设服务。

二、工程无标底招标采购的方法及实践

　　浦东国际机场单体项目众多且复杂 ,一期工程建设总投资达 1 3 0多亿人民币 ,工程的招标采购是面临的一项非常严肃和艰巨的重要工作。通过对大量工程招标经验的总结和思考 ,机场项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施 ,才能铲除腐败的温床 ,彻底消除工程招标中的负面影响因素 ,真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此 ,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思 ,其核心思想和总则是 :在工程招标采购中要"剥夺每一个人的特权" ;工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下 ,机场项目业主根据浦东国际机场的实际 ,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索 ,研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性 ,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度 ,具体包括 :无标底工程招标的方法 ;科学公正的评标办法 ;承包商资质信用的预审控制方法 ;招标采购的组织机制 ;工程招标文件的编制方法 ;工程招标中的技术处理方法 ;以及实施闭口总价合同的措施等。

　　无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法 ,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以"标底"作为工程招标的衡量准绳和评标尺度 ,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标 ,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ,排除了任何人为因素的干扰 ,保证了评标结果的客观性和公正性。

　　实施无标底工程招标 ,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战 ,在市场发育不完善的条件下 ,其存在着很大的风险 ,必须要有真正坚持"剥夺每一个人的特权"的精神和勇气 ,要敢于战胜自我。其次 ,实行无标底工程招标 ,需要很高的条件 ,它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下 ,招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。

三、强化工程合同管理的核心地位

　　随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨 ,大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济 ,机场项目业主认识到 ,浦东国际机场建设必须实行严格的合同管理制 ,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

　　1.从组织上采取措施 ,实施规范化、制度化、标准化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定 ,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

　　2.树立机场建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识 ,合同运用于项目管理的各个方面 ,以合同、经济手段管理和实施机场工程。

　　3 .选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构 ,通过合理的合同结构实现和保证机场项目管理组织的目标结构和运作。

　　4.根据机场工程的具体情况和现实的社会经济环境条件 ,在浦东国际机场的大部分主要工程上均实行闭口总价合同 ,锁定建设成本。强化合同准备工作 ,从技术上和经济上采取措施 ,创造和建立实施闭口总价合同的前提条件 :坚持以施工图进行工程招标 ,最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性 ;强化工程招标中的合同意识 ,努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件 ,使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争 ;严密制定合同文件 ,合理确定工程合同的界面与工程范围 ,事前分析可能存在的不确定事件和风险 ,有针对性的采取保护措施 ;工程合同价以中标价格为基础再增加 3 %作为工程不可预见费用 ,充分考虑和保证承包单位的利益 ,引导承包单位注重技术方案的竞争 ,集中力量用于工程的实施 ,从而保证工程的质量和进度。

四、工程管理方法的研究与实践

　　通过对项目目标控制方法的不断研究和实践 ,浦东国际机场在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。

　　1 .通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在浦东国际机场的投资控制工作中 ,从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手 ,控制工程的投资 ,节约建设成本。机场项目业主坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制 ,以极大的精力投入于工程的规划和设计工作 ,进行设计方案的比较和改进 ,由此才有机场规划位置的东移、航站楼设计方案的国际征集等的出现。项目规划设计的优化为浦东国际机场节约了大量的投资。控制机场项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导 ,依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中 ,均设立相应的研究课题 ,投入科研经费 ,开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验 ,取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题 ,又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制

　　投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作 ,建立公平、公正、公开竞争的良好环境 ,以最合理的合同价获得最好的技术方案和最强的工程保障能力。此外 ,通过实行工程闭口总价合同 ,充分依靠和发挥财务顾问、财务监理的专业作用等一系列控制措施和方法 ,使浦东国际机场的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。

　　2 .独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用 ,而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。机场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证 ,建立层层负责的质量责任制 ,形成全过程、全方位的质量保证体系 ;以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作 ,在具体的做法上采取了特殊的措施 ,即在所有的工程监理合同中规定 :工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测 ,包括必须使用独立平行的检测仪器和工具 ;独立平行地实施质量检测 ;获取独立平行的检测数据和资料 ;提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上 ,都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告 ,可以切实掌握工程质量的真实情况 ,确保得到一流的施工质量。

　　3 .依靠科技缩短建设工期。对于为期 4年左右的建设工期 ,首先是以严谨的科学态度 ,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题 ,事先研究制定解决的方案 ,超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究 ,如飞行区地基处理的试验、机场行李处理系统的技术分析研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后 ,机场项目业主提出了于 1 999年 1 0月 1日机场正式动用的进度控制总目标。在工程的建设过程中 ,集中力量做好项目前期的各项准备工作 ,抓紧工程的规划和设计 ,为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中 ,以进度大节点作为控制的关键 ,保证落实大节点目标 ;建立工程协调制度 ,定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系 ;实施工程进度的动态控制 ,及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制 ,确保了浦东国际机场动用目标的提前实现。

　　4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强机场项目档案管理 ,建立健全项目档案 ,浦东国际机场制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定 ,实行文档资料的制度化、规范化管理。其中 ,采取的一个有效管理方法是赋予机场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力 :工程合同尾留款的支付签发权。机场项目业主在每一份工程合同中均约定 ,预留合同价款5%的工程尾留价款 ,其中 2 %作为工程保证金 ,另 3 %则作为工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定 ,工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料 ;工程竣工资料、项目档案经机场档案资料室认可接收 ,签发归档交接单之后 ,才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段 ,有效、及时、规范地健全了浦东国际机场的项目档案。

　　运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理 ,使浦东国际机场的建设取得了良好的效果和成绩：
　　1 .机场的规划设计面向 2 1世纪，起点高、意识超前 ，通过一次规划、分期实施、滚动发展的构想 ，,圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调 ，实现了规划设计的可持续发展。
　　2 .通过机场总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资 ；以现代科学技术为手段 ，,提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量 ，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。
　　3 .以系统科学的思想 ，严格按照建设程序 ，通过科技的投入 ，分析研究建设过程中的关键问题与因素 ,采取措施 ,实现了机场项目的进度目标。
　　4.通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系的建立、质量责任制的落实、独立平行的质量检测等切实和有效的方法 ,确保了一流的工程质量

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培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。

下面结合自己的经验，对如何搭建科学的培训体系谈些个人的认识。

首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。

所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。

其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。

在培训体系当中，首先是无形培训体系的建设，如何建设？

在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。

　　有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。

　　培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。

培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。

培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析，科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率，培训满意度，培训出勤率等指标，如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

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中国加入WTO，企业面临的竞争更加日趋激烈。许多企业开始认识到培训对提高企业竞争力的重要作用，纷纷加强培训！但是，如何去评估培训的效果，历来是培训主管关心也深感头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是"效果不错"或者"收获颇多"，但"不错"到什么程度？"颇多"是什么意思？却并非人人有数。许多企业老总已经将培训看成是一项对未来的投资，他们更加关注培训的实际效果。那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将培训活动开展得更好呢？本文就是自己长期从事培训和管理顾问生涯中经验的总结，以告诉培训主管应该如何进行全面的培训评估。

  培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确评估的重要意义，只有端正态度，才能将评估正确地开展。许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训主管以后培训项目的立项和审批。

  当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是"柯氏（Kirkpatrick）"四层次模型。作为咨询顾问和讲师，我认为这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为四个级别，如下表：

  一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。

  二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。

  三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。

  四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。

  在评估培训对组织绩效的影响时，投入产出比率所得到的数值并不是那么有把握，因此做四级评估是有相当难度的。企业培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将培训正确地开展，才能更好地提高培训部工作满意度，才能真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的效用。评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本，因此，针对评估结果，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

作者/转载者：徐剑/HROOT

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