Leadge Consulting  Epm 电子杂志2004年10月刊[第一期] 

项目管理知识库

 
 

[项目管理应用园地 企业中的项目管理 

[项目管理应用园地 项目经理需要哪些素质 

[项目管理应用园地 “纸上谈兵”与项目管理

[项目管理模板举例 项目变更管理计划模板  

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1.当变更出现时,项目经理的注意力最好放在___上:

  1. 制造变更

  2. 跟踪和记录变更

  3. 通知管理层变更的信息

  4. 防止不必要的变更

2.有效的项目总体管理通常需要关注于:

  1. 团队成员的个人职业生涯

  2. 对项目计划的及时更新

  3. 在关键界面间进行有效沟通

  4. 内部控制

答案与解释

最新动态

 
砺志咨询成功为英飞凌实施CMM内训
砺志咨询成功为用友实施内训
砺志2003年9月PMP考试通过率82.4%
企业中的项目管理

作者:砺志咨询首席咨询顾问 梁光华/转载自《项目管理技术》杂志

说明:本文是根据梁光华与企业界人士座谈的部分内容整理而成

企业的中层管理是最难的

企业要获得整体成功需要做好的环节很多。如企业战略,是非常重要的一环,它决定了企业的方向。但是当我们作一下分析就会发现,当前在同一行业里各企业的战略变得越来越透明。也就是说你采用降价策略我也可以采用;你抢先开发新产品,我的产品也非要抢在你前面不可,而且还有其他同行也在做同样的开发…… 所以现在企业中的战略及其制定其实并没有太多的秘密可言。

相反地,我们研究一下大部分成功企业的成功之道就会发现有一个方面非常关键,这就是战略的实施和执行能力。大家的宣传和决心很热闹但未必都能做得到,战略未必能实现得了或未必能不折不扣地实现。同行业的企业战略相近但实施和执行能力差距很大,这就是成功与失败间的距离。

企业中战略的成功实现必须基于企业中数量众多的各层面、各方面项目的成功执行,企业的成败也最终取决于企业中的项目能否一一顺利达到目标。而要做到这一点,往往是难度最大的。这也就是为什么很多企业家感叹:中层和中下层的管理是最关键的,同时也是最难管的

企业中的项目

企业的日常运作是由大大小小的项目组成的,如:

  —要实施产品领先策略、抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;
  —要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;
  —要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;
  —要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;
  —要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;
  —要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织、现场实施一次会议或培训项目;
  —要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;
  —要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;
  —要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;
  —要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施;
  — ……

我们能看到,除了研发项目、工程项目等平常被看作项目的事情外,在企业中市场、业务管理及日常行政、信息化建设等方面的事务实际上也是项目,也应该进行很好地计划、执行、控制,保证最终的成功。

要保证以上的各类项目靠什么?靠企业现有的办事规章制度、ISO9000、岗位责任制和绩效考核措施足够吗?实践证明这并不足够。以上项目的实施人大部分是企业中的中层和中下层人员,少数是中高层人员,他们是企业的骨干,是使企业能成功运作的中坚力量。要使这一大群骨干能够成功地完成他们的职责,他们的手里必须有一件武器,这就是项目管理。有了项目管理这件武器他们就会以项目管理者的心态和意识,使用项目管理的技能(如项目计划、执行、控制方面的技能)去管理好每一件手中的任务。

另外,在企业中按项目进行管理”(Management By Project)是近年来新兴的一种企业管理思路,即是对上述思想的具体应用。

管理好企业中项目的必要条件

项目管理的目标是:使项目的成功成为必然。这里所谓的项目不单是指你我他所管理的单个项目,更指整个企业机构内的所有项目。要达到这一目标主要必须具备几个必要条件:

1. 每一位项目的管理者拥有足够的项目管理意识

项目管理者必须建立这样的意识:我是这个项目的负责人,我对这个项目的最终结果负责;我很明确项目的目标,我要完成项目的所有工作,我要达到项目的时间、成本、质量方面的目标;为此我一定要管理/控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。没有意识到自己在项目中的责任、不清楚项目的目标、不知道作为项目经理或项目管理人员该管理控制哪些方面的现象是很多企业中项目管理人员的通病。

2. 每一位项目的管理者拥有足够的项目管理技能

项目管理者必须拥有管理好项目的一切技能,除了项目相关的技术/商务或其他方面的专业的技能及常规的管理技能外,项目管理的专门技能是非常必须的。这些项目管理专门技能被应用到项目纵向和横向两方面的管理过程中。项目的纵向管理过程是指项目的启动、计划、执行、控制、收尾五大类管理过程;项目的横向管理过程是指项目的总体管理、工作范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理这九大领域的管理过程。无论项目大小,对其管理都是通过上述纵横两维的诸多管理过程来实现的。所以项目的管理者只有了解、掌握了的上述项目管理过程的实际技能,才能通过其具体的管理行为保证项目成功。关于项目管理技能方面有非常丰富的内容,限于篇幅在此不作详述。

3. 企业具备一个运转良好的企业级项目管理体系

具备了上述两个条件是不是就足以保证企业中的各项目的成功呢?还不足够。我们只能说这只具备了在项目这一层次中的基本条件,企业中各项目的成功还须基于其所在企业的组织环境、管理体制、文化环境等方面的基础。也就是说,企业中应该有人来监管企业中的各个项目,企业中应该具备一套项目管理的流程、制度供各项目组遵从,应该拥有对项目负责人员的培训、指导、考核的机制,应该建立与企业整体进行项目管理相应的组织结构、责任、配合协调机制等。在企业级项目管理这一层面的内容更为丰富和复杂,在此也不作详述。

项目管理培训应如何做

培训是获得以上所讲到的前两个必要条件的最重要的手段之一。那么企业需要什么样的项目管理培训呢?

企业需要的是实战型的项目管理培训;企业最怕的是照本宣科的理论型培训,这种培训把项目管理九大领域(有些甚至是一些不完整的理论片段)抛出给学员,学员得到的是一些空洞的理论,都悬在半空中,很难跟自己的现实工作联系起来;而有的课可能听的时候很热闹,但过后如果想把学到的内容应用到工作中,比如写一个项目计划或一份项目情况报告时发现没头绪、不会写。

企业项目管理内训课程应该能使企业获得最大的收获,它应该:

贴近企业项目管理实际、同时能解决企业实际问题,而不是宣讲空泛的理论

- 在理论讲解时一定结合同行业甚至是该企业的案例,这样企业学员很容易听懂,能在课堂上就联想到工作应用上,还能就着案例讨论项目管理在企业中的实际应用问题。
- 整个项目管理理论体系的讲解应根据企业项目的特点进行调整、有所侧重,顺着内训企业主要项目的特点和思路来讲解
- 讲师在课堂上应能解答学员的关于项目管理理论应用的实际问题,进行深层次的讨论
- 能提供项目管理模板作为理论应用的参考,使培训见效明显,而不是只留下一本教材

2 双向互动、形式生动活泼、易于理解接受,而不是枯燥乏味、类似于做报告

- 成年人学习有其特点,他们不能象中小学学生一样长时间集中精神听讲和思考;而且在新观点的接受方面他们更倾向于自己悟出或发现,而不是被灌输。培训课程应考虑这些特点
- 安排多种形式的案例分析、练习、游戏等课堂活动,以便让学员有机会悟出和巩固项目管理概念和方法

3 热心地提供售后服务,而不是一走了之

- 提供持续的答疑,与学员进行后续的项目管理应用讨论
- 解决内训企业的项目管理应用问题
- 跟踪培训效果

另外,项目管理培训是实用性很强的理论和技能培训,能使企业得到更大收获的培训是
顾问式培训。所谓顾问式培训,是以解决实际问题为最终目标、在课堂上深入剖析所在企业的实际项目、能对企业的项目管理实践提出正确建议的培训课程。要成功实施这种培训,内训企业和培训机构都必须作更多的投入和准备。它需要培训讲师有深厚的项目管理经验,非常熟悉行业和企业的业务和特点;在培训前内训企业向培训机构提供足够的资料,培训机构对内训企业及其主体项目进行深入分析研究,借鉴其他企业的成功应用经验,为企业提出更有效的项目管理模式,并在课堂在有效地进行引导和呈现。所以其难度比常规项目管理培训要大得多。

现代项目管理被引进中国的时间并不长,到目前为止有效地应用了项目管理为企业带来明显效益的企业为数还不是很多,但现在已经有越来越多的企业逐渐意识到了项目管理的重要性。再加上现在各方面的积极推动,我们预计在未来的两到三年内项目管理在中国的推广应用将会出现一个高峰,那时,会有越来越多的企业感觉到项目管理在企业的成功应用对于整个企业的发展所起到的举足轻重的作用。
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项目经理需要哪些素质

作者:转载自MYPM

摘要:如何选择合格的项目经理呢?通常至少可以从五个方面去评判,即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。

顶着项目经理头衔的人越来越多,取得PMP证书的人也越来越多,可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢?有很多原因,但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说,我的PM经历已有多年,或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗?当然不是。或许,有人会说,成王败寇,只要项目成功,他就是合格的项目经理。没错,但是在你需要选择一个项目经理时,你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢?通常至少可以从五个方面去评判,即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实,企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

1 知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。认证和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分:

项目管理:包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业:一般说来,对相关IT领域应该有全面的了解,比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解,如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目,则对IT知识要求得更全面。

客户行业:时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少,基本都是覆盖部门或企业范围的项目,因此,必须掌握相关客户行业的知识,这样才能找准IT系统和业务运作结合点,使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然,针对不同类型项目,需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样,有的项目比较简单,所要求的知识就会少一些,好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以,而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样,在对客户行业知识的要求也是类似的,有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目,并不直接和业务效益提升有关系,对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点,一是知识的来源并不仅限于学校,二是和项目组织中的其它角色相比,对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道,而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实,是否全面,是否应用自如,决定着项目经理的水准。

2 经历

经历强调的是已经做过的事情,或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面:项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说,寻找合适的项目经理,如果这三个方面的经历都具备,那是再好不过;如果无法全部满足,首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历,但最好能够具有其它类似行业的经历;其次是IT行业经历,可以不要求有相同产品的经历,而是类似产品的经历;最后是项目管理方面,那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业,需要注意提高自己的学习能力(这是下面要提到的),以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识,注意强化弱项的锻炼,从而提高项目管理水准,保证自己能够在新项目中很快进入工作状态,因为很多项目只是表面上的不同,但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历,对项目经理来说,意味着不再是只停留在知识层面,意味着已经可以展翅。

3 能力

能力是评判人非常重要的一个方面,以往我们对一个人的评判往往是依据文凭,而我们的教育理念相对单一,因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目,还需要从纯能力的角度去评判项目经理,虽然评判环境可能不是那么完美,但对于具体评判的个体来讲,他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容:

学习与思考:从项目的角度看,不存在有相同的项目。人不能两次踏入同一条河,以往项目有的只是可借鉴的经验,完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此,要成为一名合格的项目经理,必须具有学习能力,掌握新的知识。同时,项目经理也应勤于思考,不断反思,摆脱思维定式,从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考,可以让项目经理不断积累,提高项目管理水平,从量变走向质变,进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是学而时习之,温故而知新,告诸往而知来者

实践:书读得多了,知道的也多了,就知道知易行难。只能嘴上讲讲,甚至是只能放在肚子里,都无法产生效益。因此,必须有实践能力,甚至没有条件,也要创造条件实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点,一是要思路清楚,二是要勇于实践。

社交与沟通:项目管理要考虑的内容很多,实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种:客户、公司领导、项目成员,要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力,就需要项目经理首先有社交能力,和他们保持良好的关系,营造良好的项目氛围;然后要根据项目的需要,和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有:表达——清楚说明事情;影响——尊重他人的选择,但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果;说服——让他人按照提议或要求实施;倾听——让他人有述说的空间;接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应:从宏观面看,现在是变化的时代,而且变化的速度越来越快,IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化,同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展,甚至于站在前列,必须有适应变化的能力,这要通过学习和创新达到。从项目角度看,变化的因素太多,突发的事情也很多,如果没有应变能力,将可能导致项目陷入困境。同时,项目经理也应该具有敏锐的反应能力,能够从细微的先兆去感知未来的变化,做到对变化的预先准备,确保变化对项目的影响最小。

分析与决策:作为一个项目经理,通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用,信息的主人越聪明,信息的作用就越大,因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候,项目经理应该首先能够准确界定问题,然后能够从拥有的信息中去其糟粕,取其精华,形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策,项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行,因此在形成可供选择的行动方案后,项目经理需要建立客观的评判体系,只要有局部优势就可以做出抉择。切记,没有完美,只有最好

大局观与组织:项目管理,就如下棋打仗,需要大局观,如果只计较一子一地的得与失,却失之全局形势的把握,失败则是必然。现在的项目越来越复杂,尤其是非技术因素的影响日益增加,其非理性对项目的影响有可能是致命的;另外,从纯粹技术或业务的角度看,项目包含的内容也非常多,同样需要有大局观。在项目中,大局观有几个层次的概念:IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能只见树木不见森林,没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观,还要有组织协调能力,才能调度所拥有的众多资源(甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源),以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力,计划是无法执行的。
所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

4 性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运,如果性格不能达到需要,能力无从发挥;如果能力不济,性格就会变质。

坚强:难度、复杂性、变化、风险,这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格,恐怕很难在项目中坚持原则,甚至可能会中途放弃;如果不够坚强,就无法相信自己,而一个自己都不相信自己的项目经理,项目成员又如何信任他呢?因此,坚强对于项目经理,尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理,也是逆水行舟,很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断:项目总要在一定时间内完成,因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案,这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗,战场信息时刻在变,拖延时间只会贻误战机。

冷静:项目实施过程中随时存在着冲突,冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静,项目经理才会去思考为什么,去正视问题,才能找到真正的解决方案,而不只是头痛医头,脚痛医脚

宽容:理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人,他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目,恰恰需要人员之间的理解和尊重,才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应,进而使项目获得效益。

开朗:开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用,项目管理肯定会失败。
这样一看好像是在寻找完人,其实不然,合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

5 文化与价值观

无论是工作的企业,还是客户企业,都存在很多类型,从资本类型看有外资、合资、国企、民营等,从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等,只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。

因此,选择项目经理需要评判其文化背景和价值观,看看是否能适应企业的文化与价值观,是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之,评判一个项目经理是否合格,如果仅从知识(证书或者文凭)和经历的角度去评判,是不够全面的。知识、经历,加上能力、性格、文化与价值观,基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。

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纸上谈兵与项目管理

作者:砺志咨询高级咨询顾问 廖文忠/ 转载自《中国计算机用户》

作为一个有经验的项目经理,是否就一定能够成功完成一个新项目呢?

南方某城市决定建设成一个数字城市,需要在全城主要的公共场所、车站码头以及商厦大堂等处设立多媒体终端,形成城市多媒体终端网,向社会提供城市综合信息查询和政府政务公开,做到服务市民,服务城市经济发展。

市信息中心与当地电信部门合作完成该项目。市信息中心负责信息资源的整合和城市多媒体终端网的报建及施工协调,如终端安置地点的申报,工程建设过程中的用电设施、破路拉线等的各方协调。电信部门负责整个城市多媒体终端网的硬件设备的购买、安装,软件功能的开发,网络建设,以及整个的最后集成。

由电信部门大客户部与信息中心协商合作协议,最终确定项目的时间要求:在协议签订30天内完成所有的报建审批,同时开始信息资源的采集、发布工作;在协议签订60天内,完成整个城市多媒体终端网的集成测试,进入系统试运行及验收阶段。

项目在协议签订之日起正式启动。接手的项目经理小王来自电信部门的通信建设部,虽然年轻,却已参与过多个网络线缆敷设工程的管理。按照以往的做法,小王组建了由工程技术人员、网络专家和软件开发人员组成的项目组,召开了几次工作会议,讨论结果确定了将要做的几项工作是:

1) 与信息中心一起确定多媒体终端的安装地点,并与业主、供电和园林等部门协调安装施工相关事宜;
2) 多媒体终端通过外包设计、生产来获得,相关的网管功能一并由终端生产厂家设计实现。为此,需要与厂家就终端的外形、功能及性能进行商讨,并确定交货日期;
3) 安装终端及相关软件;
4) 联调后移交。

在会上,小王向小组成员分配了各自的任务,并将协议要求的时间进度向大家作了强调,希望大家能够抓紧时间、努力工作,尽快完成这个项目。

项目开始实施后,小王发现,层出不穷的困难向他扑面而来,远超出他的经验。以往他所参与的线缆敷设工程,施工地点大部分是在大路边上、绿化带里或是人行道上,施工协调部门相对较少,施工时将现场封闭,受到的干扰也少。而现在要安装多媒体终端的地点都是人流密集的繁华地段或是一些事业单位、宾馆、商场的大堂,施工时需要协调的部门和单位很多,包括大客户部、设计部门、工程公司和信息中心,业主、供电局、公用事业局、园林局和规划建设局,而且各自的利益要求交错复杂,一些甚至是冲突的,协调起来非常困难。一些地点经协调后不能达成一致,不得不重新选址、重新报批和重新协调施工。施工协调的流程复杂,环节众多,因此,往往一次流程下来不能解决施工协调问题,需要往复多次,造成协调时间拖延进度。原计划30天完成全部的报建及施工协调,早超出两个多月了,还没有最后完成,只能采取边报建、边协调、边施工的方法,走一步看一步了。

除了工程施工的难度超出了当初的预计,在外包设计生产多媒体终端这个过程也出现了严重的进度拖延。由于在选择生产厂家时,项目组和厂家双方都对终端的最终功能及性能需求不明确,造成终端生产出来后不能满足要求,需要修改。同时,小王及项目组也发现厂家的技术能力不能胜任,对于新提出的功能需求及性能指标不能及时跟进,影响终端的安装进度。遂决定再选择一家供应商参与终端的设计生产,以满足项目的需要。

小王与他的项目组辛勤地工作着,困难接踵而来,工作绵绵延续,进度目标已经被远远地甩在了万重山后。大家都在这张由电子网络人际网络交互缠绕的网中央挣扎着,机械地工作着......

在超过最初的项目进度目标250%之后,城市多媒体终端网终于通过了合作双方的联合集成测试。
在随后的项目总结中,大家都认为项目延期的主要原因是:

1) 实施过程中出现了太多的变更,比如终端安置地点的改变,终端硬件设计的改变,软件功能需求的增加、修改,网络设计的改变,这些都造成了大量的无效工作以及新增工作。

2) 施工协调难度太大,远远超出了最初估计的工作量,导致协议要求的进度目标根本就不现实,不可能实现。

项目完成了,但是延期了,超出了最初制定的项目时间目标250%。我们在这里不是对小王的这个项目是否成功作出判断。我们想分析一下,一个有经验的项目经理,在这个项目中遇到了哪些问题?如果是我们遇到这些问题,我们该怎么办呢?

项目在工作内容上超出了小王的经验。城市多媒体终端网的工作内容中只有网络施工和小王的经验有关,但还不是完全一样,这个项目的施工难度大大超出了他的经验。项目中的其他工作内容,比如终端设计、软件开发和产品外包管理,都与他以往参与的工程施工服务外包的管理经验有很大不同。后者需求明确,且工作在施工现场,便于监控;而前者的产品设计和生产存在于供应商处,与项目小组不在同一地点,管理和监控难度大。
在项目工作内容超出项目经理包括项目小组成员的经验时,我们需要通过预先的筹划来模拟项目实施的可能情景,或者说,我们需要先进行
纸上谈兵
如何谈呢?针对上面项目小组总结的两个主要原因,变更太多和协调难度太大,我们发现,
1) 对于城市多媒体终端网的关键组成部分多媒体终端的产品需求不明确,导致了项目实施过程中大量的关于产品范围的变更;
2) 多媒体终端安置地点的变更,是由于项目组在确定网点分布图时,没有明确定义网点可以进行安装所需要的条件,或者说验收标准,导致在一些还不具备施工条件的网点上做了许多无效的工作;
3) 由于对多媒体终端的产品需求不明确,在进行供应商选择时,缺乏有效的技术指标要求。在采购合同签订后,项目组对供应商缺乏有效的时间监控点和产品质量控制点,导致供应商产品返工,进度失控。项目组被迫调整供应商;
4) 施工协调难度太大,是因为项目组在进行协调工作安排时,没有考虑全所有需要协调的部门、单位,没有事先了解协调的流程以及相关部门、单位的协调需求,致使过低估计了协调的工作量和难度,在项目实施过程中造成工作安排的混乱,出现了许多不可控的等待时间和低效的协调工作。
发现了问题的原因,我们来找出解决的办法。
1) 产品需求不明确,就要在开始生产之前安排一个产品需求分析过程,并对该过程需要做的工作,过程中可能出现的困难,过程结束后需要提交的结果,都有一个明确的说明。
2) 在讨论项目工作时,一定要面向工作的结果。比如仅仅知道要就安装地点进行施工协调工作还不够,还要知道什么条件下安装地点算准备就绪,这是安排具体施工的前提。
3) 对于施工协调工作,要周密的分析所有相关的干系人,得到一个准确的协调行动计划,并对可能的等待预留时间。
这里只列出部分工作,它们就是在
纸上谈兵的时候完成的,纸上谈兵的结果是要得到一个系统的、有效的项目计划。关于如何进行纸上谈兵的具体内容,我会在以后的文章中陆续奉献给大家。

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PMP 模拟题速递 答案与解释

1 答案: D

项目经理是第一道把关者。在这里就是防止不必要的变更。

2. 答案: C

这道题要求找出最主要的答案。考虑一下在总体管理中都包含哪些内容:项目计划编制,项目计划执行和总体变更控制。为了将项目各部分集成为一个统一体(总体),需要任务之间、成员之间以及任何其它形式之间的相互配合,而沟通是关键。选项BD都只是项目控制的一部分,而总体管理不仅仅是控制。选项A不在项目管理各知识领域之中。

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用咨询式思路做好企业培训

作者:徐哲/转载自HROOT

企业成长遭遇人力瓶颈  当中国的很多企业,尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时,人力资源问题已成为企业发展核心的问题,一是企业快速发展,而人员能力发展缓慢;二是企业新发展战略没有相应的能力来执行。其结果使企业发展受到人力资源的制约,企业更进一步受到人员能力与水平的瓶颈约束,许多民营企业都过不去这道坎,而导致最终的失败。

这种情况一般对策有三:一是逐步淘汰老员工招聘新人才;二是内部调整提高新的高层次人才;三是通过内外部的培训来建立学习型的团队,优化提升原有人才整体水平;从实际操作来看,因为前两种往往受到企业内外文化冲突,
老革命新新人类的文化冲突,容易引起企业的震荡,而第三种则是企业平稳推进发展的选择,已经成为主流。人力资源部关于培训的困惑   当前,企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行,由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段,人力资源部门一般是通过人事科等转型而来,因此让他们来解决企业整体层面的管理培训,往往遇到下面的问题:

1.知道目前本企业亟需培训,但不知道如何进行有计划成体系的培训;

2.辛辛苦苦组织了给各层人员的培训,但上级下级都不满意;明明给大家做一件好事,却得不到认可;

3.培训没有长期计划与体系,只知道请一些听说不错的讲师,但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助;

4.由于短期内培训不能见成效,对于培训有没有效果不清楚,很可能花冤枉钱了。

以上这些问题产生的原因,与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限,培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解,把握不了发展思路,所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向,另一方面,由于不能够把握各业务层面的需求,培训就会出现
不解渴的情况。

这种结果会造成培训的效果受到影响。例如,某企业处于业务拓展期,这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面,如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破,需要市场的尖刀来打开局面,这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练,才能符合企业业务发展的需要。
 

当然到这一层次还是不够的,还要看到业务人员的性质,如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务,则业务人员的身份是渠道主管,应加强的是渠道管理方面的业务,如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务,则业务人员的身份是客户经理,应加强的是大客户销售能力方面的培训。

因此,作为一名未来的培训主管,首先应是一名企业顾问,通过对公司战略的思路及业务清楚的把握,发现企业最需要解决的重要且紧急的问题,对症下药,进行针对性的培训工作,这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。

培训供应商,春秋战国  企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题,更主要是与当前培训行业的现状有关。   企业的营销发展史是从最初的产品时代,逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代,其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品;营销时代则是以客户为中心,通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。

培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期,使培训市场比较混乱,目前的市场表现为:

1.初级的产品提供者

培训公司的培训产品,就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中,培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程,由于业务量及生存空间有限,因此讲的课程多是大众类课程,没有针对性,但由于有一定的知名度,许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。  如果对企业培训效果不佳,员工有抱怨时,人力资源部门常抱怨说已经把非常著名的讲师都请来了,你们还不满足,学员太挑剔了。显然这种情况是人力资源逃避工作责任的无奈选择;

2.虚假营销的中介公司

目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品,必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。  其实这些培训公司并没有自己的培训讲师,只是在与客户企业进行访谈后,根据客户企业提出的指明性课程,然后充当经纪人去联系相应的讲师,他们所赚取的利润也只是中介费用,虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算,但中介公司毕竟有其存在的空间,他们的存在只有中介价值,没有培训价值;

3.品牌营销的咨询培训公司

这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段,这种类型的公司已开始跳出培训产品本身,开始打造自己的培训品牌。  虽然注重讲师,但他们更注重的是培训的价值流程(包括售前的客户需求咨询,售中的课程客户化提供,售后的跟踪服务),而不仅仅注重某一点。  这类培训公司提供的是一种咨询式培训,通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断,发现客户的真正需求与业务需要,然后出具咨询报告,向客户提供全面的业务解决方案,从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。  这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力,向客户提供的也许不是最好的产品(某些知名讲师的课程),但一定是客户最适合的(根据客户量身定制)。企业需要培训的解决方案  由于企业旺盛的培训需求,从而带动了培训市场的繁荣,但培训市场正面临着新的挑战,目前企业培训所需要的是一种整体解决方案,能够系统地解决问题。

我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。以前,
80%的客户会问:你们有什么课程?请安排讲师来给我们上课。现在,80%的客户会要求:我们有这样一些问题,请你们的专家来为我们设计一套培训方案!  客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程,而要求其要有自己的研发能力与专业人员,在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战,培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。  培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐转型为客户带来增值的咨询式培训,有效地发现客户需求,提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。

TIP

何谓咨询式培训?

所谓咨询式培训,就是培训公司应协助客户企业培训主管,理清企业未来的重点业务方向,形成中长期工作计划,长期规划,分步实施,长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系,长期推进企业业务发展,短期内做到有的放矢,达到快速推动业务发展的目的;它与一般培训业不同之处在于,一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来,而咨询式培训中的短期计划一般奉行百天计划,即在通过业务诊断后,针对性地给出培训计划,直接而快速促进公司短期业务。 

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企业如何做培训规划

作者:徐剑/转载自HROOT

所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划,企业培训规划必须密切结合企业战略,从企业的人力资源规划和开发战略出发,满足组织及员工两方面的要求,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容及培训方式。

众所周知,人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企业最重要的资源,培训教育是一种投资,对员工要进行终身教育,企业、部门、单位、社会要成为学习的组织。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加,培训教育日益法制化与制度化,培训教育职能日益专业化。凡此种种,皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。
 

我国越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位,并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法,但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品,这使得企业在开展员工培训过程中,难免出现水土不服的现象。经过长期研究,我认为:在企业的培训规划管理过程中,大多企业一直存在着以下困惑: 

如何结合企业的发展需求,制定合适的年度培训规划? 

如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求? 

如何使企业培训规划符合投资效益, 得到高层领导重视与支持? 

企业培训规划究竟该怎样进行? 

本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验,谈谈企业究竟该如何进行培训规划: 

要想做好培训规划必须重视培训规划 

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划,首先必须从根本上重视培训规划,不要将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合,同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关连性;而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源,却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训规划,才能够正确对待培训规划,也才能够制定出有效有用的培训规划。 

做好培训规划必须落实相关部门 

提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施,关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制,明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情,要有能力让董事长批准培训规划和培训预算,要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系,以确保培训规划的实施。一般来说,负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素: 

1
.了解企业的发展历程和发展战略,熟悉自身企业的文化 

2
.对培训行业要有相当的了解,熟悉大量的培训公司和培训讲师 

3
.掌握培训需求调查的基本方法和手段,能够深入了解员工状况 

4
.掌握培训预算管理和培训实施管理 

5
.掌握培训评估的主要方法和手段 

要善于营造培训的良好氛围 

作为培训规划者,应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标: 

1
.让企业高层重视培训,并能够使培训预算顺利通过 

2
.能够吸引广大员工的参与并激发他们的热情 

3
.提高培训在全企业中的满意度 

了解制订培训规划的必要步骤 

通常来说,制定企业的培训规划主要有以下几个步骤: 

1
.了解员工知识、技能构成状况,及学习发展意愿 

2
.结合公司战略目标及策略目标确定培训目标 

3
.将培训目标与员工现状相对照,确定培训内容及要求 

4
.初步拟订培训规划 

5
.上报审批,发现问题及时修正 

6
.执行过程中及时修正不妥之处 

7
.每阶段结束进行总结,根据目标和本阶段培训效果,提出新的培训要求,并修正培训规划 

清晰界定培训的目标和内容 

培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和培训内容。 

组织分析就是整个机构的目标、规划、条件等进行分析,以决定培训重点所在。 

工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作,应具备那些必要的知识和技能,以决定培训目标。 

个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析,并找出与工作要求的差距,以决定培训内容。 

总而言之,培训的目标一定要准,培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内容,制定每次培训的具体内容。通常来说,企业每次培训的具体内容主要包括以下方面: 

1
.培训目的、目标及要求 

2
.培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人 

3
.培训方式:内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 

4
.培训内容:是对员工培训销售技巧?产品知识?营销策略?以及其他内容 

5
.明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有:学员的评估方式(口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等);培训师的评估方式(观察、测试、学员表现);培训负责人的评估方式(培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现)。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。 

6
.奖惩措施:对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励,而对培训不合格的员工又该怎样管理。 

重视适当培训方法的选择 

一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法,而企业必须要有清晰的头脑根据企业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点,因此必须根据培训对象的不同,选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外,还要靠企业客观条件的可能性。培训方法选择适当不仅可以满足培训目标的实现,而且还可以适合企业发展的需要。 

重视培训学员的选择 

除普遍轮训之外,参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱,这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差,跟不上教学进度,不仅达不到培训的目的,而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前我国企业的经济实力,还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。 

重视培训讲师的选择 

选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明,聘请有实战经验的顾问当培训教师是一种有效办法。

制定培训规划表
 

制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等,使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。

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