不想谈论此事。至于亚马逊会否成为数据公司，贝索斯也给出了类似的答案：“我从未从那个角度想过亚马逊。”
在整个采访过程中，贝索斯向我们介绍了自己如何引导创新，选择扩张的领域，从而让亚马逊未来的路线图浮出水面。鉴于公司的规模，亚马逊既垂直发展，也要水平发展，每个发展方向都将给行业带来颠覆。就在5年前，贝索斯似乎还满足于向所有人销售所有商品，成为大多数零售商和批发商的天敌。而如今，这位大师级创新艺术家拥有了一个终极调色板：可以描绘他所选择的任一行业。
在这个“市场规模无限制”的时代，在亚马逊最重要的词语就是“行”(yes)。贝索斯正确地阐述了传统的企业等级制度。他说：“如果一名初级管理人员有了一个新想法，希望尝试一下。他必须要说服自己的老板、老板的老板、老板的老板的老板，以此类推。整个链条上，只要有一个人说‘不’，这个想法就会被扼杀。”这就是一家灵活的初创公司能够干掉固步自封的大企业的原因：即使19个风险投资家说“不”，只要第20个点头，一个颠覆性的想法就能成为现实中的一项业务。
为此，贝索斯为亚马逊制定了确保多条路说“行”的架构，即所谓的“双向门”：决定是根据逐步改进做出的，如果实践证明行不通，还可以撤销。对于员工的想法，许多高管能给“绿灯”。亚马逊消费者和零售业务主管杰夫·威尔克(Jeff Wilke)称：“他和我们都清楚，发明和试验哪能没有失败。从某种程度上讲，我们还要庆幸失败。”
对于一些大型的想法，或涉及到垂直领域业务，贝索斯认为必须要满足三个条件：原创性、规模和投资回报。贝索斯认为，如果这个想法满足了上诉三个条件，必定属于以下两种模式之一。1)总结客户需求：发现人们的某种行为，尝试为其提供某种产品。2)展望未来：知道如何做有价值的事情，然后寻找顾客。
显然，亚马逊属于后者。最初只是一家小公司，最后发展成为全球最大的数字化书店。图书业务经营好之后，贝索斯发现可以通过一些工具，如存货管理和推荐引擎，进入相近邻域：先是音乐和DVD，然后是玩具和电子产品，最后几乎是所有零售品。接着，贝索斯又利用在这些领域的经验，将亚马逊发展为第三方卖家平台。在亚马逊网站上的第三方卖家，许多都是亚马逊之前的竞争对手。
向硬件市场扩张
本来，故事到此似乎就应该结束了。但作为西方世界的主导在线零售商，亚马逊又开始着手解决技术和物流方面的问题。贝索斯将这些视为公司自身的业务，而不是额外的业务。例如，公司内部对兼职开发人员的需求，导致Mechanical Turk(世界上最早的临时工作众包平台之一)的诞生；建立高效的配送基础设施，导致亚马逊物流服务的诞生；管理每笔订单的收款，导致 Amazon Pay的出现。最重要的是，当亚马逊构建基础设施在云端存储数据时，贝索斯认识到其他商家也需要存储数据。为此，亚马逊云业务AWS诞生。去年，AWS营收175亿美元。
2007年，亚马逊首次涉足硬件业务，即Kindle电子书阅读器。对此，威尔克回忆称，自己曾向董事会抗议。他说：“我不同意，因为我们可能错过预计的交付日期。另外，投资效益也太低，产能也可能跟不上，消费者就会失望。硬件很难做，我们只是一家软件公司。”
“杰夫说：‘好吧，假设这一切都会发生，我依然认为，公司将来一定要做好硬件。所以，我们要开始学习’”。后来，亚马逊也确实这样做了。对亚马逊而言，Kindle是一款浪漫化的产品：它代表着亚马逊在硬件方面的突破，同时也回归业务的本源(书籍)。虽然Kindle没有彻底改变公司，以及后来还有其他一些硬件项目失败(如Fire智能手机)，但贝索斯