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浅谈IT项目规划的预算执行

2018/10/8 10:01:13 |  117次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

    相对于其他企业的IT负责人而言,李凡是幸运的。但是家家都有本难念的经,李凡在预算和规划中也有自己的烦恼。李凡(因受访者需要,此处是化名)是一家基金公司的IT总监。从李凡上任以来,似乎没有遇到过IT方面想做但没有资金支持的尴尬。

IT规划的组成基本是两部分,一个是技术的前瞻性,一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢?李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的。

  1、IT预算的组成

  在李凡的IT预算中,主要分三大类。一是每年公司必须的基础运行费用,包括IT的运维和日常的开销等。李凡认为这块费用经过多年的IT运行是可以估算出来的,每年的增长也是在可预见范围之内,只要保持一定比例的增长幅度即可,除非市场出现巨大的波动,一般而言,虽然这部分在IT预算中的比例是比较大的。但还相对稳定的。

  第二类的预算,则是公司比较长期的规划项目,一般是一年不能完成,需要几年建设来完成的,例如灾备。面对这样的项目,公司对李凡的要求就是在项目开始之前需要明确总体的预算,以及每年投入的资金力度。虽然最后可能会存在一些偏差,但李凡认为这类预算还是比较容易控制的。

  李凡认为第三类预算是他最头疼的,就是一种拍脑袋的需求。不过李凡的问题似乎也是所有IT负责人遇到的问题。李凡认为第三类预算还可以分为两种情形。一种是知道可能有这样的投入,但具体内容不清晰,这导致不同内容的投入相差巨大。李凡给出了经验是就高不就低,但是之前一定会和董事会将这些预算解释清楚,表达这个预算既不会按时间执行,也不会按比例执行,完全由业务发展方向来驱动,同时确保董事会在这个预算的考核机制上不按常规进行。不过由于是预算,所以当这块资金在使用时,需要根据当时情况重新审批,进行重新评估,所以这部分预算的支出对于李凡而言并不容易。在第三类预算中,还有一种预算按照李凡的描述是,“不知道会干什么,但肯定会干点什么的项目。”李凡把这些预算看成是不可预见费用,而这部分费用在基金行业里还占有相当高的比例,几乎占到总体预算的10%-20%。不过即使是不可预见的费用,也需要明确可能会使用的方向。如果该方向在当年没有支出,必须向董事会解释原因。如果遇到预算大幅超出,也需要召开董事会,解释变化的原因。李凡解释由于基金行业的人很多具有银行北京,要求的是专款专用,严禁项目经费挪用的。因此在预算上的变化,是需要明确解释的。不过计划永远赶不上变化。李凡表示企业对于预算管理中有一个比较好的机制,就是在财年过半的时候,会重新复审预算,而这个时候,也恰恰是对预算调整的时候。

  2、IT规划的方法

  谈到IT规划,李凡告诉BNET,他们有三个规划。第一是五年规划,负责IT的宏观战略方向,比如采用怎样的模式,选择什么技术道路,向哪个方向建设,如何和公司业务进行配合等等。第二个是三年规划,三年规划不仅有长期项目的体现,还需要和大方面保持一致,并且要和预算相关。比如说明每年的预算会在怎样的数量级上,或者以某个基准年份,这一年的预算比那年的预算是提高还是降低?但三年预算从预算的角度并不落地。最最落地的是每年制定下一年的工作计划。对于这个工作计划的行程,李凡表示IT部门会和各个业务部门一起讨论,将各个业务部门想到要做的和IT部门想到的都整理出来,以此做出下一年的财务规划。李凡说,这样的方法执行六年来,算不错的方法,在财务计划上没有出现太大的偏差。

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