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ERP项目实施成败的关键

2019/2/18 14:32:47 |  149次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

ERP的成功实施需要企业参与“二度创作”,企业各个职能部门是应用ERP系统的主体,是实施成败的关键所在。项目不成功了,客户通常会说“软件不好用”、“服务不好”,厂商也许会说是“客户领导不重视”、“客户不给钱,怎么做?”、“别的企业都用得好,他为什么就用不好呢?”就像项目成功不是单方面的功劳一样,项目不成功也得由双方面共同承担。可以说,企业在整个实施过程中扮演着无可替代的作用。尽管ERP软件是一个商品化的、标准化的系统,但企业与企业之间有着很多不同之处,在满足不同企业的需求时却是个性化的。

  1、角色定位

  围绕ERP项目,软件提供商、企业管理者、IT部门主管和普通业务人员四者间发生着千丝万缕的联系。每个个体站在自己的位置上都会有自身的考虑,相互之间也充斥着责任与权利的矛盾和斗争。

  2、软件商

  上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、风险多,使得许多企业不敢轻易引进ERP。而软件商的作用就在于说服企业经营决策者,传递先进的管理理念和思想,以期获得来自后者的支持与协作。同时,运营成本的不断提高和价格的不断下降,使得所有ERP厂商不得不思考:如何在尽可能短的时间里让用户尽快地掌握ERP系统,见到效益;改革原有的管理套路、服务方法,不断适应市场竞争的压力。许多企业高层领导认为,目前,一些国产的ERP软件最明显的缺点是,对企业高层领导提供的服务支持不够,基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。

  3、企业管理者

  ERP项目是对企业老板毅力和耐力的考验。说到对ERP项目的支持,既然花了这么多钱,老板不可能不支持,但是,一旦时间控制超出了他的预期估计,产生焦急的心情是可以理解的。这个时候,对上ERP系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来,横加指责。项目小组成员将会受到更大的压力,心里暗下决心,一定与厂商密切配合,到达目标。但如果企业领导失去信心,失去斗志,ERP的失败就变成了一个必然结局。因此作为企业管理者,应立足于企业的管理创新;加强以人为本的管理工作;重视知识资源的开发和利用;建立工程项目管理体制和运作机制;并且认真做好工程项目的前期准备工作。把ERP进行到底,对企业领导来说,绝不是一句简单的口号,而是一个实实在在的承诺,对员工、对自己、对企业都是一样。

  4、IT人员和普通业务人员

  实施ERP的确是一个累人的“活儿”,甚至是一个吃力不讨好的“活儿”,在短期内,不但没有给职能部门的人带来什么具体的好处,而且还要增加很多“额外”的工作量,加班加点是必然的。他们需要不断的鼓励,尤其是在取得每一个阶段性成果的时候,更需要有针对性的总结。项目管理论坛

  可以看到,实施ERP是一个全员参与的管理变革。ERP的实施成功与否,决定于企业全员参与的程度,决定于企业领导人的决心,决定于软件商与企业的良性互动。只有认清了实施过程中,各角色之间的关系、矛盾产生的原因以及相应承担的义务和责任,我们才能更加客观地分析ERP成败的原因,在项目实施时予以规避,最终确保项目的成功。

  5、矛盾挖掘

  在ERP项目中,围绕目标、资金预算和实施周期,企业管理者、IT主管和普通业务人员会面临诸多困惑与矛盾。企业ERP项目中所涉及的人之间的目标差异导致了企业实施ERP进行权利下放的不现实性和所导致的各种弊端。

  6、选型

  不考虑其它暗箱操作和不规范的销售行为,只是作为个人能力的体现、个人经验的丰富和对成功的辉煌

憧憬,IT主管往往就会在软件的国籍、其功能的大而全、结构的复杂、外在形式的花哨上大做文章。这样通常会违背企业的基本情况和需求,偏离企业的战略发展目标。

   7、时间(实施周期)

  与预算一样,从IT主管的个人利益出发,实施周期可能会被随意延长。而当权利下放到普通业务人员时,同样出于对个人利益的顾虑,结果会是抵制和消极应付。而解决的惟一办法就是教育、培训,以制度化、命令化的方式进行强有力的推进。

   8、预算

  预算作为IT主管完成项目的资源,同时也是约束,关系到自身项目管理绩效的考核,因而做得越为宽松越好。


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