随着产品逐渐成熟，产品团队也会慢慢成型。产品团队的存在，说明产品工作已经细化拆分；原来一、两个人干的事，现在可以由不同分工的人来处理了。
因此，产品团队的管理，得先从产品工作的拆分说起。
一般来说，产品工作的层面可以分为：产品战略、产品结构、产品框架、产品设计和产品辅助等。
一、产品战略工作
梳理和确认好产品战略，让未来产品工作建立在相同认知基础上，是产品工作中最宏观且最有价值的工作。
二、产品结构工作
当我们确定了产品战略之后，从战略到具体的产品规划，需要进行信息的转化。
这种转化，就是将产品战略落地，转化为一条条产品线、一个个版本、一张张的功能清单，也就是产品的路线图（roadmap）。
有了清晰的路线图，接下来就可以进入正式的产品规划设计工作阶段了。
三、产品框架工作
有了实现的路径，就需要按照优先级，分产品线分版本的逐步设计。
这时，我们首先把眼光聚焦在版本内部，我们对所有需要实现的功能进行分析，让他们成为有机结合的整体，让功能组成一个个相关的模块。
同时，也把模块内及模块之间的各个功能，可能的实现流程明确出来。让需要实现的目标功能，变成清晰的多维结构。我们需要使用UML、业务流程图、数据流程图、业务拓扑图等讲这些结构表达出来。
同时，当版本内的设计接近完成时，我们要把眼光切换到多版本上——考虑未来版本和功能的实现，需要当前产品结果预先作出哪些调整和伏笔。
这些都完成之后，我们就可以开始按照版本来细化和设计产品了。
四、产品设计工作
单个版本的产品结构设计完成，并经过各相关团队的评审和协调后，就要回归到产品部门内部进行设计了。
我们需要按照产品的版本结果，设计出前、中、后各端的模块、功能、流程、页面等，这里我们需要画原型、细化流程、设计页面、输出需求说明文档甚至高保真的交互稿。
设计好的产品结果，要宣讲并交付给开发团队，同时也会接受开发团队的各种挑战。
另外建议：在宣讲和交付产品结果的时候，最好能够把对象目标扩展到测试团队、运营团队、业务团队等各个相关业务团队，这样做的好处你试了就知道。
五、产品辅助工作
除了上述四个产品规划层面的工作外，其他的如：竞品调研、数据采集汇总、项目跟进、Bug处理跟进、产品相关宣传说明配合等工作，都是产品辅助类工作。
这几个层面的工作，并不是每个层面都需要不同的人来负责。
本身是可以互相渗透，根据团队的具体情况来身兼多职。
1-3 层面
一般由产品总监、产品团队负责人或高级产品来负责。做到承上启下，配合高层确定产品战略并消化和转化，指导具体的产品规划工作。
4-5 层面
一般由产品经理、产品线经理或产品专员等负责。做好基于产品路径的落地工作，保证产品设计的效率和质量。
拆分层面的意义在于：规范好的工作层面，可以让大家在工作时，明白各自的职责范围，更高效的互相承接和配合。
另外，你说团队成员的产品不符合你的要求，不知该如何处理。
我的建议是：就算从执行层岗位开始转变为管理岗位，也千万不要做甩手掌柜，很多执行方面的工作还是要有目的性的参与。
有目的的参与，可以体现在