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企业项目管理八大经典

2011/12/16 15:45:30 |  15487次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

    企业发展速度快,上项目速度和频率也高,项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入,投入就意味着风险,项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度,企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强,就不能忽视项目管理。这里所讲的项目既有技术改造项目,也有管理创新项目,二者不可偏废。

  限于篇幅,我们今天就略去项目大小的不同,仅从一般项目管理的程序上谈谈企业项目管理关键问题。

  一、项目立项 准备充分

  企业导入新的项目,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加项目,都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析,现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化,但可不可行,要有数据分析,要权衡利弊得失。一个宗旨:这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。

  二、项目报批 预算先行

  项目可不可行是第一步,可行才能报批,报批必须预算先行。光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

  三、项目启动 组织成立

  相对而言,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权,介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

  四、项目跟踪 循序渐进

  项目小组成员往往都兼有本职工作,应该反过来说,是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低,他一旦成为项目小组成员,企业其他人员为了这一项目的顺利进行,都必须尽力配合,哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务,是有严格时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍项目进程,否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

  时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整,这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用,企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利,可能提前完成;二是项目进展受阻,无法按期完成;三是项目立项草率,中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快,预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可,而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。

  六、项目风险 防患未然

  金融危机并非一无是处,至少教会了人们懂得什么是危机。做任何事情都是有风险的,不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小,项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目,就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包,由专业公司承担,还是购买保险、自己承担?还是三方联合,风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

  七、项目验收 仔细核算

  项目变更也好、遇到风险也罢,既然企业依法决策了,项目小

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