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项目管理软技能情景演练课程

课程提纲

适合对象:项目经理、项目成员

培训时长:2(可根据企业的实际需求进行相应调整)

参训人数:不超过30人的小班精品课程

关键字: 项目场景 角色演练 研讨互动 深度参与 生动热烈

课程收益

-        提升项目经理的团队领导力

-        提升项目经理的跨部门沟通协作能力

-        学会运用软技能处理项目工作中的难题,如:协调资源、处理项目变更、激励团队成员、招开项目协调会、管理供应商、落实项目任务等具体工作的方法和应对技巧

课程特点

-       所有项目情景均源自企业项目难题

培训中的所有情景均由实际企业项目难题加工提炼而成,一个情景解决一类软技能项目难题

-       角色演练,深度参与

学员以项目情景为背景进行演练,不论是一对一的示例演练或是小组内部演练,均需要学员深入参与其中,这种做法避免了常规培训方式中容易出现的“滥竽充数”现象。

-       研讨互动,生动热烈

人人动脑动嘴讨论问题的解决方案、经验、技巧,讲师进行总结并提供优秀做法的范例和建议,气氛生动热烈。

内容主题

第一部分 内部团队管理

-       情景一:如何说服团队成员一起加班

对照项目进度表,你发现项目整体进度延迟了,为了赢回时间,你决定安排大家加班,但张军表示不愿加班。如果张军不加班,势必会影响其他团队成员,你该如何处理呢?

-       情景二:如何鼓励年轻团队成员承担有挑战性的工作

由于领导对你的项目提出了新的战略要求,你的项目后期工作将会非常紧张,而且没有更多的人手,你只能从内部挖掘资源。你发现何兰工作量不大,于是决定让何兰承担更多的任务,但何兰对新的工作要求却持消极态度……

-       情景三:如何处理团队成员欲离职问题

项目进行到关键时刻,你却听说你的项目成员小李正准备辞职,如果小李辞职,对整个项目的影响不言而喻……

第二部分 跨部门协作

-       情景一 如何分配、落实外部门人员的工作

你把工作计划发给外部门的小田,小田看过后说他没办法按计划完成他的工作,因为他的部门经理已经给他安排了不少工作。你如何处理?

-       景二 如何开项目协调会

项目进行到关键时刻,只剩下最后一个阶段的工作了。然而之前各项工作进行了都不太顺利,应配合你们的最主要的A部门拖延了不少工作。你希望在最后的阶段 避免之前的这种不良现象。现在正在召开这个项目的阶段总结和布署的协调会,A部门的部门经理和公司主管这面工作的副总经理贺总也参加会议,轮到你作主题发 言,你怎么作这个重要的发言?……

-       情景三 如何向其他部门借人

你的一个重要项目非常紧张,其中一件关键工作大家都不熟悉,公司内的老李以前曾成功地完成过这种工作。老李在A部门,你想把他借调过来,然而老李的经理不同意。你如何进行协调?

第三部分 常见沟通难题

-       情景一 领导下达了一个“不可能完成的任务”

领导新交给你一个项目,要求四个人在两个月之内完成,但经过你的细致分析,至少需要四个月,即便增加两个人手,也只能做到三个月。你该怎么办呢?

-       情景二 如何管理供应商

某供应商所负责的项目已经落实计划近一个月了,你希望在最后的三个月的时间里把时间进度追回。但供应商的项目经理提出了很多理由说无法按时完成,如技术有难度、人手不足、设备无法按时到货等。你怎么办?

-       情景三 如何处理项目变更

项目进行到后期,大部分工作基本就绪。也许是在初始阶段需求提得不够严谨,在评测工作结果时你的上游部门突然提出了很多要求的变更。如果要增加要求,很可能会导致项目工作严重拖延。你怎么应对这个局面……


师资介绍

梁光华 首席咨询顾问

砺志咨询首席咨询顾问,前HP公司南方区高级咨询经理及项目管理委员会核心成员,前联想集团集成公司研发中心助理总经理,软件产品中心总经理。 自2002年开始,即从事项目管理的培训和咨询工作,曾为超过400家大中型企业提供项目管理培训和咨询服务,具有丰富的项目管理培训和组织级项目管理体系建设,项目经理人才测评,项目经理分级认证体系等咨询服务经验……

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梁老师前期课程内容的设计,多种学习手段混合应用,案例、场景的定制化设计,课堂上有效的引导、点评、提炼总结,使得学习内容与百度的实际有效的结合,更加贴近工作的需要,便于转化,能让99%的学员满意十分不易。
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任职于中粮集团项目管理部,曾任职于TIMKEN(美国)公司
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