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如何做好干系人分析、管理

2012/5/19 12:56:48 |  16989次阅读 |  来源:原创   【已有0条评论】发表评论

如何做好干系人分析、管理

摘要:本文参考PMBOK,结合实践,对项目管理中的“干系人管理”提出了分析,重点描述了用户组织结构、用户干系人分类等方面内容,减少来自用户方面的干系人对项目造成的风险,来自项目所在组织干系人、其他干系人分析没有包含在内。

关键词:PMBOK、用户组织结构、用户方干系人

越来越多的项目管理者认识到,干系人管理是项目管理中最重要的管理之一,对项目的目标实现起着至关重要的作用,可以说,没有这项管理,项目成功的机率微乎其微。

本文结合PMBOK和实践,重点在客户方的干系人方面对干系人进行简单分析。

1 干系人的概念

在PMBOK中,干系人的定义是这样的“项目干系人是积极参与项目或其利益受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织”,简单的说,影响或者受项目影响的人,都是项目的干系人。PMBOK如下划分:

从项目实施组的角度考虑,主要有组织内部的干系人,有客户方的干系人,有管理职能的其他外部干系人,有影响或者受影响较弱的其他干系人,比如组员的家人,项目现场临边的居民。

从影响的强弱划分,本文主要分析来自客户方面的干系人。

干系人影响的方面主要有资金、范围、限制、环境、绩效评定、验收等,几乎覆盖全部管理过程,离开了干系人,项目将偏离逾期目标。

对客户方干系人,主要会影响几个方面,资金、范围、参与和支持、验收等方面,作好了客户方面的干系人管理,也就做好了百分之六十的干系人管理工作。

2 干系人的组织结构

要做好客户方的干系人分析,首先要了解客户方的组织结构。这是两种结构同时存在,一种是原有的职能结构,一种是因为项目而产生的临时的项目结构,综合而言就是一种临时的弱矩阵结构。实施期间是典型的弱矩阵结构,项目结束后,就是恢复到了典型的职能型结构。

作为项目组,主要是处理好项目实施期间的这两种结构关系。

项目实施前的客户组织结构:

项目实施中的客户组织结构:

客户方的临时的弱矩阵的结构中,客户方的项目经理对项目的影响力是不同的,具体见下表:

客户方的项目经理在项目实施中的,对项目的影响力比较小。这也是项目组(实施方)在跟客户方协调参与中所遇到的困难的主要原因。

解决这个问题的根本方式就是,把职能组织的最高领导、及相关高层领导引导到项目中来,尽量成为项目经理、项目副经理的角色,而不是成为项目的支持角色,参与项目的决策和建设。这样的话,将对项目实施组来说,是一个超乎寻常的有利。这正是项目实施的最核心的出路,也是项目实施方项目经理的重点工作之一。

3 干系人的组成

从客户的职能结构分析,客户方的干系人主要包含业务部门、财务部门、技术部门、安全部门、人事部门等负责人。从客户的项目结构进行分析,主要包含最终决策者、项目经理、资金负责人、业务负责人、技术负责人、使用人。从项目的利害关系来分析,分为项目的推动者、中立者、阻碍者。

各种角色对项目的关注点在以下几个方面:

划分角度

角色

关注目标

利害

做法

客户组织职能结构

总经理

项目整体效果

财务部门

财务预算

业务部门

业务优化

技术部门

技术性能提升

安全部门

系统安全性能

客户组织项目结构

最终决策者

整体顺利完成

高层支持项目

项目经理

整体顺利完成

整体管理项目

资金负责人

最节省成本

参与资金优化的调研、策划、建设、验收

业务负责人

业务流程有优化、革新

参与业务优化的调研、策划、建设、验收

技术负责人

技术性能有提升

参与技术优化的调研、策划、建设、验收

使用人

使用简单

参与业务、使用优化的调研、策划、建设、验收

项目利害关系

推动者

顺利完成

项目带来利好

积极推动

中立者

无所谓

项目无利益影响

阻碍者

阻碍顺利完成

项目带来利空

积极阻碍

各种角色,所关心的目标和利害是不一样的,这三种角色,在不同的干系人身上,有不同的排列组合,对项目产生不同的影响。这也是项目没有一样的根本原因之一。在项目进行需求调研、业务流程涉及、参与阶段、验收标准上,就需要实施方项目经理进行有针对性地分析和应对了。

作为实施方项目经理,核心的做法是把客户方的各种职能角色、项目角色变为项目的推动者,并让推动者来制衡阻碍者,这才是干系人管理的核心的目标之一。

4 干系人分析

对客户干系人的组织结构、类型、特点进行了解和分析之后,下面就如何有步骤地进行分析提出分析。

干系人分析管理分为识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个过程组。本文只做简单介绍。

4.1 识别干系人

初步识别出项目客户方的所有参与的角色,识别出角色所关心的目标和利害关系,形成干系人分析表。主要方法、工具就是面对面访谈。

干系人登记册举例:

基本信息

客户甲

客户乙

客户丙

客户丁

1.组织部门

2.组织职位

3.在项目中的角色

4.对项目的期望

5.其他常规信息

4.2 规划干系人管理

干系人对项目的影响不同,根据干系人的推动、阻碍作用,及相应的在组织中的权限,会分为三个区域的类型,见下图的TVU分析图(本篇文章的独有分析):

权利

推动

阻碍

0.9

0.045

0.09

0.18

0.36

0.72

0.72

0.36

0.18

0.09

0.045

0.7

0.035

0.07

0.14

0.28

0.56

0.56

0.28

0.14

0.07

0.035

0.5

0.025

0.05

0.10

0.20

0.40

0.40

0.20

0.10

0.05

0.025

0.3

0.015

0.03

0.06

0.12

0.24

0.24

0.12

0.06

0.03

0.015

0.1

0.005

0.01

0.02

0.04

0.08

0.08

0.04

0.02

0.01

0.005

0.05

0.10

0.20

0.40

0.80

0.80

0.40

0.20

0.1

0.05

深色区域的干系人(T型区)人对项目影响力较大,需要投入80的精力来应对,对浅色的(V型区)人对项目的影响居中,需要投入15的精力,对U型区的人,只要投入5的精力即可。

对TVM区的人,要了解他们的项目目标、项目利害关系,明确了他们的期望和关注之后,就可以有针对的实施应对策略。针对不同的干系人,采用不同的力度和策略。

分析角度

客户甲

客户乙

客户丙

客户丁

1.组织部门

2.组织职位

3.在项目中的角色

4.对项目的期望

5.其他常规信息

6.项目收益

7.项目影响程度

T+

V+

U+

U-

8.对项目的重要性

4.3 管理干系人参与

根据干系人对项目的影响值,制定干系人的管理策略(更新),并制定相应的沟通计划。策略是协调组织主要推动者参与项目,协调客户高层来分离或者减弱阻碍者。

干系人的管理方式:

加强、扩大推动者干系人的参与比例和范围;

减弱、缩小阻碍者干系人的参与比例和范围;

分离阻碍者脱离对项目的一切影响点;

组织T型推动者来平衡T型阻碍者;

组织T型推动者来制约T型阻碍者;

分析角度

客户甲

客户乙

客户丙

客户丁

1.组织部门

2.组织职位

3.在项目中的角色

4.对项目的期望

5.其他常规信息

6.项目收益

7.项目影响程度

T+

V+

U+

U-

8.对项目的重要性

非常重要

重要

一般

不重要

9.干系人管理策略

加强参与

加强参与

扩大参与范围

减少参与范围

4.4 控制干系人参与

通过定期沟通,及时了解客户方干系人的期望和状态,及时修正应对的策略和战术。本文不做详细介绍。

参考文献:

《PMBOK2012》草稿版

作者:冯克勇 (PMP,ITPMP,高级项目经理,高级工程师)

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