6 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 ， 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 ， 较难适应这种新的转变。同样，中方提出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力。
7 健康、安全、环境保护 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内健康、安全、环境保护工作注重口头宣传，没有从思维、行动上落实。
8 国内工程公司缺少精通国际工程商务方面的专业人才如融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税收方面的专业人才。
9 国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程得到长久发展。国内工程公司在人才上无法和国外工程公司竞争。
10 信守合同。信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面，在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件，报着先“拿”合同，通过“索赔”的心态投标报价，但是由于国际工程合同定义的完善性，往往难以索赔，造成国内公司运用其他不合理手段；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得外方业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。 还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺。很多外方人员在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性，造成不信任的信誉危机。
11 合营公司中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养项目管理人才的宝贵机会， 11 合营公司中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养项目管理人才的宝贵机会，合营公司中方应该利用合营合同和股东这一有利地位，安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专业人才，如项目经理、合同经理、财务经理、采购经理、施工经理，项目控制经理、索赔专家等等。
12 中外双方在管理理念上的冲突。由于国外工程项目执行的法律环境、合同的严肃性，外方一旦签订合同，主要依靠“帮助”承包商全面履行合同定义的责任和义务的管理理念; 国内工程项目的法律合同环境还不健全，而中方需要通过“控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和义务，有时事无巨细，造成对承包商工作的过度干涉。
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文章来源：中国项目管理资源网
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