中海壳牌石化联合工厂（以下称南海石化项目）从2001年到2005年经过五年的规划建设，从项目范围确认、项目定义阶段到项目实施阶段，按照计划在2005年年底实现机械竣工，于2006年1月成功投产。项目批准预算43亿美元，最终投资总额42亿美元，为目前国内最大的中外合资项目之一。
南海石化项目总投资控制在预算目标内，按照原定进度计划顺利完成，各个生产装置达到预定生产能力和质量指标。
相比较同期建设的上海赛科(由英国BP公司与中石化合资)，南京扬子-巴斯夫项目（德国BASF公司和中石化合资），南海石油化工项目在项目实施阶段完全采用了工程项目管理承包模式（Project Management Contractor以下称PMC）。工程项目管理联合体由美国Bechtel公司、中国石油化工工程建设公司（SEI）和美国Foster Wheeler公司（FW）组成的百事福（BSF）公司组成。
作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，同壳牌这样的跨国公司，Bechtel这样的国际工程公司比较，我国工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足：
1 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备及生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。
2 缺乏特大型项目全球性资源的整合管理能力及经验。特大型、技术复杂的项目是实施利用和管理全球性资源的过程，同国际型工程公司相比较，由于缺少国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，国内业主和工程公司缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程。
3 缺乏工程项目管理模式（PMC）合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入 ，大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验，从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
4 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导了项目的执行，中方工作往往消极被动。
5 缺少先进的项目管理工具和手段。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。
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文章来源：中国项目管理资源网
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