cMichele Sliger是《软件项目经理的敏捷之路》一书的编者和顾问，本文总结了她对如何做好敏捷项目经理的一些观点和建议。
每个敏捷项目都有项目经理吗？
Michele Sliger认为，这个问题要看具体情况。Scrum开发有Scrum Master，这算不算项目经理呢？XP开发有XP教练，这算不算PM呢？在Michele做过顾问的大型企业中，虽然这些企业大都选择使用XP、 Scrum或是精益敏捷开发方法，但他们的人事簿上都有PM一职。职位还是“项目经理”，只是作用可能并不一样。
敏捷项目经理的职能与以前有何不同？
Michele Sliger认为，敏捷项目经理的职能与以前的定义完全不同。传统意义上的项目经理只是一个在项目失败的时候承担责任的人。因为要承担责任，所以他们通常倾向于使用命令加控制的领导方式。在敏捷开发中，需要的是一个教练、指导、引领者，不是在微观上进行操控，告诉团队的每个人应该干什么，而是要让团队明白我们需要什么，避免走上歧路。
PMI（美国项目管理协会）说，90%的项目管理工作是交流与沟通。对于敏捷项目管理来说，同样是这样。这项工作的主要内容就是作为团队成员的交流媒介，帮助他们达到共识，与企业协商让他们明白企业动向将对团队产生怎样的影响。他们的作用就是协助、交流、引导，就像是那种一对一的领导方式。虽然不是要一直从商业的角度来考虑，不过PM还是需要时时通知开发人员项目当前的状态。可以说PM几乎就是开发过程的监督人。
敏捷项目经理需要注意自己的领导方式。如果他们以前使用的是命令与控制的方式，那么必须做出改变。现在的首要任务是如何帮助自己的团队。但是，即使团队开始有组织地、高效率地运作起来，也并不意味着PM的工作已经结束，他们仍然需要帮助公司采纳敏捷这种方式。相对于以前协助团队的工作而言，也就是转向更有战略意义的工作，比如把精力放在如何帮助公司向敏捷进行调整上。
敏捷项目经理还必须对项目成败负责吗？
Michele Sliger指出，Ken Schwaber曾经说过，在Scrum开发中唯一负责的是产品负责人（product owner），而不是项目经理。产品负责人是对产品有着决定权。我们可以把责任想像成三元组：产品负责人管理产品的功能需求，开发团队开发实现，而 Scrum Master/敏捷项目经理负责帮助团队完成任务并避免受到外界干扰。PM要保护团队，想办法满足团队需求、为团队争取预算以及其它类似工作。
项目经理是否必须拥有PMP资格认证并遵循PMBOK体系（项目管理知识体系指南）呢？
Michele Sliger认为，现在的项目经理甚至都没有正确地使用瀑布模型。我们在每个新过程所做的都是取出20%，了解它，然后完成。PMBOK也是如此。许多人没有注意到，PMBOK并不是单单指向软件项目管理，它是针对所有的项目管理。PMBOK上的内容都是已被普遍认可的优秀实践，我们要做的只是仔细阅读并把它们作为必须实行的。PMBOK是一本指南。如果把它看做是必须做的，那么你就会围绕它建立起一个像瀑布模型的框架，然后会发现大家都在用瀑布模型。而常见的误解是，你必须建立瀑布模型来保持与PMBOK的一致，这种做法恰好颠倒了主次。
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文章来源：中国项目管理资源网
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