（四）虚拟团队管理的重点———团队学习
彼得·圣吉在1990年提出学习型组织的概念，得到许多组织认可。尤其是其提出的团体学习“发挥了令人吃惊的潜能”(冯奎,2000)。现有虚拟团队也十分重视学习，何瑛对国内60余位参加过虚拟团队的成员进行问卷调查，表明有近50%的虚拟团队将持续不断的学习作为基本价值观。成员学习是通过不断沟通达成的，但在虚拟团队中，由于目前技术限制，往往只支持协作功能，不能很好支持成员之间的理解、学习等功能（Paul A.Kirschner & Jan Van?鄄bruggen,2004），与群体智力开发的“团体学习”还有很大差距。当然，这不能阻止成员共同学习的愿望。如果将学习型组织的“团体学习”与虚拟团队的跨地域、跨组织等优势结合，那么这种组织将值得期待。何瑛提出可以在学习型组织理论下的指导下，建立“学习型虚拟团队”。Paul A.Kirschner & Jan Vanbruggen（2004）认为，可以在虚拟团队中使用CSCL（Computer-Supported Collaborative learning）技术来支持团体学习，建立团队结构性知识。
两种组织有很多共性：成员拥有共同愿景、都使用扁平式结构、都注重自主管理、与普通组织相比，领导者角色都发生改变、成员都极其重视自身学习。因此，二者优势结合是可以实现的，虚拟团队共同学习的关键在于如何建立有效沟通机制，如何将学习融入到团队文化中。
（五）虚拟团队管理的难点———创新
全球竞争环境下，创新就是生命力，虚拟团队拥有不同背景的专家，可以给团队带来新鲜的观点，带来创新，这是虚拟团队的优势之一。但是，创新过程中隐性知识的传播本身就是管理难题，虚拟团队的理论基础还不完善，团队成员沟通不力等问题，使创新成为虚拟团队管理的难题。Jill E. Nemiro针对虚拟团队的特征，提出了创新流程：提出观点、发展观点、结束、评估创新；他的研究仍然是围绕创新各阶段的信息技术选择，有一定的局限性。在创新的过程中，任务型冲突起到重要作用。任务型冲突是观念上的冲突或争论，经过观念的论战，会激发新的观点或者占上风的想法在互动中脱颖而出，冲突的过程完成了Jill E. Nemiro创新的前两个阶段。另外还可以以团队知识共享、沟通模式、激励机制等对创新有重要意义的变量为契机对创新管理进行研究。创新管理的运作机制研究，对虚拟团队有很重要的理论意义和应用价值，势必会成为研究的热点。
[参考文献]
[1]Byrne. The virtual corporation [J]. Business Week, 1993, February 3．
[2]Henry. J.E. and Hartzler . Tools for Virtual Teams (Mil?鄄waukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 1998.
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文章来源：中国项目管理资源网
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