在改进过程中，企业可能面临许多不同的问题，改进中产生的新的制度规范，适合于解决某些问题，未必适合全部问题，所以在改进过程中需要特别明确每次 改进的适用范围，否则在解决了某些问题的同时，又会制造出新的问题。例如企业中有软件开发类项目，还有集成服务类项目，这两类项目的过程特点差异很大，如 果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范，就一定要说明新的规范只适用于该类项目，否则会给集成服务类项目带来新的问题。这一点在企业的改 进过程中是要注意避免的。
在整个项目管理改进的过程中，计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为，那么企业肯定希 望以有限的投入获得尽可能多的产出，项目计划最终将反映项目预算。从制定项目计划的过程中可以看出，项目范围的分析，细化、明确了对项目成果的要求，对项 目活动的定义，明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行动，与资源的结合，导致产生资源需求，从而导致成本的预算，这个过程中每一个环节，都是以前一 步作为目标的，使得整个项目计划都是紧紧围绕项目根本目标的。项目计划由项目组负责编制，必须经过企业审核、批准之后才能付诸实施。如果是企业外部的项 目，该预算将是商务合同的基础，站在甲方的角度来说，通常会首选总价合同，要求乙方在合同规定的价格内完成项目。如果计划控制强调得不够，就可能导致项目 预算发生很大的变化，这种情况在企业内部项目中比较容易发生，项目的实际执行过程与计划发生了很大的偏离，计划已经对项目缺乏足够的约束作用，结果企业只 好根据项目的实际成本照单全收，用商务合同来解释，企业与项目之间的合同变成了成本补偿类型的合同，这种合同类型对乙方非常有利，但是对甲方来说，将可能 是一个泥潭。因此，站在企业的角度，要做好项目控制，无论内部、外部项目，都应采取总价合同的方式来进行管理，不仅便于企业的成本管理，更能有效的约束项 目的实施。强调项目计划的管理，使项目面向目标进行管理，否则将是面向过程的管理，企业必须直接介入项目的内部控制，这对于企业和项目两方面来说，都是不利的。
举例
某企业是以项目管理方式作为主要的对外服务项目的管理方式，但一直没有在企业范围内明确的强调项目管理，也没有明确的建立企业级的项目管理体系和项 目管理信息系统，只是凭着多年的经验积累，针对存在着的各种问题做出了一些有关的管理规定，但还很零散、不成体系。经过一段时期的发展，该企业越来越重视 其项目管理能力，打算建立起清晰、全面的企业项目管理体系，建立企业级的项目管理信息系统，建立量化的项目考核机制，在企业内强化项目管理制度和流程。在 此需求背景下，该企业聘请了项目管理咨询顾问，协助其推行此项工作。
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文章来源：评估企业项目管理改进的起点
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