将技术研发项目和产品研发项目相分离，给我们管理上带来方便，因为二者的业务模式不同，分离后反而使管理更加简单化;再者，技术研发项目和产品研发项目风险大小不同，一般来说，技术研发项目的技术风险大于产品研发项目，技术风险管理在技术研发中将放在更加重要的地位上来对待;再者由于技术研发项目和产品研发项目中技术难易程度不同，因此对参与项目的人员要求不同，一般来说技术研发项目对人员的技术能力要求高，或者说要一帮博士或者硕士完成技术研发的任务，而产品研发项目是使用成熟的技术进行组合，一般来说对人员的技术能力要求较低，有大量的训练有素的本科生就可以完成了;再者，对两种类型的项目考核方式也不相同，一般来说技术研发项目失败的技术风险较大，所以这类项目就是失败了，只要有较好的经验教训总结，为下个项目打下良好的基础，也是一个成功的项目，而产品研发项目必须成功，必须快速地向客户移交产品。
二、如何组织好研发项目
越来越多的企业想采用项目管理模式从事研发，但大部分中国企业项目管理并不成功，根据深圳汉捷研发管理咨询公司的调研发现，至少有80%以上的企业只有项目管理的思想，真正地想实施好项目管理方式，并不是一件容易的事情，特别是项目组织管理方面存在诸多问题。
在企业要想使用项目管理模式，不可避免要引入矩阵式的管理模式，矩阵式管理模式又带来企业考核方式的转变。现在中国大部分企业还是在采用职能式的组织结构，在这种结构中引入项目管理，项目经理只是一个协调人的角色，并不能真正充当项目经理的职责。
就以产品开发为例，要按项目方式进行产品开发，企业中必须设立产品开发项目经理这个专门的岗位，称之为PDT经理，这个经理就象一个创业公司的总经理一样，要对产品开发项目最终成功负责，要给他这么大的责任，就要给他相应的权力，如在公司范围内组建项目团队的权力，对项目团队核心成员具有考核的权力，在公司领导的授权下具有决策的权力，如果不给这些权力，只给责任，责任与权力不对等，只能难为这个项目经理。中国企业许多项目管理不成功的原因，这个方面也是重要的原因之一。
三、如何考核研发项目
引入了研发项目管理机制，如果考核机制不配套，也将不能深入下去。
现在许多企业考核方式是职能式的考核方式，只是仅考核职能部门的绩效，岂不知道这种考核方式越考核，职能部门之间的壁垒越厚，跨部门沟通越困难，而项目管理模式，最看重的是跨部门沟通与合作，如果失去跨部门沟通与合作的土壤，项目管理是实行不起来的。
在项目管理模式中，绩效考核的对象，除了职能部门之外，也包括对各业务团队进行考核，公司绩效委员会考核业务团队如PDT，PDT经理考核项目核心组成员。这种考核模式是把纵向的职能部门考核与横向的业务团队考核相结合的一种方式。
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文章来源：中国研发管理网
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