如华为公司为了考核PDT团队，引入平衡记分卡，设置了一些关键绩效指标(KPI)，
到考核周期由公司组合管理团队(IPMT)对PDT进行考核。
1. 产品收入/利润
2. 产品客户满意度/市场份额
3. 决策评审点准备度
4. 项目进度偏差率
5. 项目周期, 阶段周期及偏差
6. 客户反馈产品缺陷
7. 遗留缺陷密度
8. 缺陷去除效率
9. 一次综合直通率
10. 研发费用预算执行符合度
11. 设计成本目标完成率
12. 产品器件效率
四、基于研发流程的项目管理
一个研发项目团队，要很好地实施研发项目，企业的体系管理部门要把流程体系建立起来，现在市面上有许多课程，其中一门课程为《基于流程的研发项目管理》讲的就是这个内容，现在许多企业也说自己有体系文件，也通过了ISO9000体系认证，也有“产品实现”程序文件，但根据我们的调查发现，有90%以上的中国企业所谓的产品实现的程序文件，在企业并没有起到作用，实际运作和体系文件是“两层皮”。
企业的研发流程最好由独立的第三方咨询顾问公司来建立并在公司推行，可以避免员工的心理冲突和抵制。
建立流程时，最好是业务人员参与，我们发现有些企业是体系建设人员把业务流程制作好了，然后就开始推行，效果并不好，一者是业务员工没有参与流程制订，天生的有一种抵触情绪，不会情愿按流程执行项目，另外，由于体系建设人员并不能理解全部的业务工作，因此所制订的流程有可能和业务实际脱节。
世界级企业成功的研发项目管理模式，在组织方式上、流程建设上、绩效管理模式上、异步开发管理上都值得中国企业借鉴和学习。
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文章来源：中国研发管理网
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