◆ 教育和交流：如果乘客和驾驶员之间有良好的信任关系，那么驾驶员就会对乘客进行培训，使他们参与到对未来变更的讨论中来。
◆ 参与与包含：邀请乘客们加入到旅程的计划中来，结合他们的经验，将有可能减少他们对这次旅行的恐惧。
◆ 简化与支持：利用面对面辅导消除乘客对于未知旅途的恐惧。
◆ 沟通与协议：通过一些折中方案，使一些不愿加入这次旅行的乘客加入进来。
◆ 操控与选举：如果乘客想在中途下车，那么驾驶员可能需要通过一些谎言，使旅程可以继续。
◆ 直接与含蓄的威慑：必要时，驾驶员可要求乘客离开。
回到软件开发人员的案例上，需要实现的变化是从一种工程应用转变到另一种应用，一旦取得足够的支持，变更将进入“过渡阶段”。在这个阶段中，乘客将验证变更的有效性，并可决定是否中止旅行。
当变更被执行，并经过有效性验证后，最后进入的是“复冻阶段”。对于一个大项目来说，这个阶段是非常含糊的，需要结合具体环境来确定。但对小的变更，如从一间办公室移到另一间，对结束点可以可有清晰的定义。
员工对组织的看法
变更管理员就像驾驶员
一旦建立变更代理/驾驶员，他当前的位置以及未来的目标就已经明确了。还没有确定的是前进过程中采用的方法/路径。到底是使用地图/方法或凭借经验，或两者都要？
现在，驾驶员需要确定变更的大小。战略变更需要配备多名驾驶员，他们在管理者的监督协调下，分工合作。当变更/旅行的某个阶段出现大的变化时，管理者将为驾驶员及乘客指明新的方向。
虽然一个小的变更可能只需要一名驾驶员就可以驾驭整个旅程，但为了更好的满足乘客的需要，他必须对变更可能为乘客或公车带来的不可预期影响保持警惕。
能够引发战略变化的管理规范性方法包括：组织发展（OD），总体质量管理（TQM）以及企业过程再造（BPR）。
Gill 和Whittle 在1992年通过试验指出：以上规范性方法存在40年左右的生命周期。但Galliers提出，目前的方法都是修正旧的概念，使其包含新的技术的重述，是生命周期的再现，只不过是以一个不同的名称出现罢了。Darwin等人称这种重新包装的概念为：新瓶装旧酒。
值得注意的是这些方法都只是模型，并不一定符合实际的要求，因此，驾驶员需要在决定是否利用它们进行变更管理时，保持一种开放的思维。
Whittington提出4种战略途径，也可以被应用到变更管理中：
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文章来源：中国项目管理资源网
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