阿布拉莫维奇说：“我们已经开展了挣值管理，项目管理办公室成为一项必要组织，它已经深入到项目中。我们必须做出改变的事情大部分是软技能：团队建设、与供应商的交互与管理、对人员进行授权，还有确认信息使用的一致性。”
阿布拉莫维奇还认为，一旦团队意识到责任和义务，他们就会毋庸置疑地进行流程创新。
管理方式
为了鼓励自由沟通和促进问题解决，管理层采用了集中座位的方法：包括管理团队在内的所有项目团队搬到了MD Robotics大楼的同一层楼中。借助于开放、公开的环境，项目经理可以方便地与能够得到领导授权的工程师进行交流。
阿布拉莫维奇介绍说，由于团队每天的交流和大量的特别会议，每周的小团队会议和每月的大团队会议显得不那么必要。“作为替代，我们设立了‘没有意外’的方针，这意味着团队成员必须迅速地与包括管理层和其他受影响团队在内的相关各方沟通任何问题。”阿布拉莫维奇说。
在“没有意外”的方针下，团队被赋予了相当多的自主权。管理层会接到开发人员的通知，但并不用必须签署。数据库管理员、额外的文员和大量的实习生将工程师从繁琐的工作中解脱出来，使他们抽出更多的时间关注于他们主要的职责。
同级评审有助于解决问题。例如，系统工程技术评审（SETR）允许工程师们针对技术问题和方案进行争论。阿布拉莫维奇说：“SETR承担了早期评审平台的功能，它确保某位工程师不会花时间调查和开发那些绝对不会被着手进行设计的设想或者问题解决方案。”
SETR同时促进了管理层对于工程活动的快速接受。阿布拉莫维奇说，管理层代表会参加SETR，但不会朝着“合乎计划”方案的方向操纵决定，而且在大多数情况下，他们会当场对SETR的决定做出管理层的批准。他说：“在18个月内，没有任何一宗SETR的决定被管理层推翻。”
时间决定一切
NASA计划在2004年装置机器人，很明显，MD Robotics不能错过他们承诺的交付日期。在SPDM的工作说明书里，进度表详述了主要的里程碑和交付物。
MD Robotics基于过去的项目使用自下而上的方法估计出成本。两个外部的团队评审并验证了成本数字。考虑到项目风险，2360万美元被留作储备。
挣值里程碑有其自身的进度日期和相应的预算。随着项目进展，项目经理每月会评审里程碑，将其与计划日期比较，并得出完成它们的实际花费。
MD Robotics项目计划和控制经理道格·高安斯说：“如果你控制住进度，那你总是会控制住费用。非常关键的一个问题是：要有一份集成的进度表将包括交付物和里程碑在内的所有项目元素整合到一起。”
总体计划将从客户付款到里程碑的所有项目元素集成为一份固定总价合同。高安斯说：“我们没有选择，这是使客户确信‘只有付钱，才会有进展’的唯一方法。但你一定要选择那些可实现的进展。”
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文章来源：中国项目管理资源网
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