这种机制带来了管理上的挑战，特别是当积极地管理关键路径时更是如此。阿布拉莫维奇说：“一方面，付款里程碑较有优势，因为它们使我们持续地关注于交付物，并且使客户看到已有的进展，但是如果有太多的里程碑彼此靠得太近，灵活性就会大打折扣。由于里程碑被锁定于付款的前提下，所以你无法使用滚动计划法。”
在项目的生命周期内，通过集成客户强制的和批准的范围变更建议，他们会修正原始的费用和进度计划，同时修改相应的项目费用和接受评审日期。
进度报告
SPDM的产品设计工作与工程工作并行展开。工程团队与管理层详细审查了所有的客户变更请求，这样做是为了确保目前的设计会满足这些新需求并确认它们是否已经包括在最初的范围内。工程团队会迅速地与客户讨论范围外的变更，如果客户批准了变更的实施，工程团队就会分析这些变更对各方面的影响，如技术、成本、进度、人力、设备和风险等。
由于太空机器人必须在太空中停留至少10年，所以质量和安全上有强制的要求。作为最初项目计划中定义的一部分，MD Robotics团队建立了一套完整的产品保证计划，涵盖了诸多方面，如材料与流程选择、电气及机械零件选择、配置管理、安全性与可靠性保证，还有软件产品保证等。
产品保证人员把座位与项目团队安排在一起，并且变为设计、生产和测试团队的一个组成部分。阿布拉莫维奇说：“他们带来了许多太空相关的宝贵经验。
控制风险
MD Robotics同时着手于对风险管理进行特别地思考。通过持续地重复检查关键路径，项目团队想出了减轻成本和进度风险的创新方法。
阿布拉莫维奇说：“在这个项目里，我们的风险管理与关键路径是同步的。由于它会影响成本和进度，所以这样做很有必要。我们同时关注机会，这在从前从来没有被看作风险管理的一部分。通常，人们会清楚地理解其中的明显联系，但是大多数情况下，他们没有探讨这种可能性。现在，我们严格地遵循了这种做法。”
创新的机会大量存在。阿布拉莫维奇说：“NASA管理下的国际空间站计划经历了痛苦的变更过程，这是由于它内在地复杂性和重大的预算问题，这迫使几乎所有的后续设计进行变更和接口重新调整。这些变更影响了所有的事情，从SPDM接口到机器人在太空的运行方式。”
系统工程团队集中精力寻找一种方法将进化的SPDM与不断变化的国际空间站架构整合在一起，同时还要将对产品的影响降到最低。其结果不言而喻：极少的范围外变更出现在项目生命周期内。
高安斯说：“在项目开始时，需求被充分地深思熟虑过。由于不存在模糊的需求，这使得做出成本和进度上可行的计划变得容易。在固定成本的工作中，明确需求是关键所在。”
主要的风险起因于设计中引入了未经测试的新工具，带来了机械和电气封装的纯粹的几何复杂性。MD Robotics的设计工程师和质量保证人员在长期的关键时期一直待在现场。
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文章来源：中国项目管理资源网
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