2.2 国内企业项目管理应用的现状调查及分析
上世纪90年代末，项目管理开始大举进入中国，4、5年后的今天，已是风靡全国。项目管理的理论培训、资质认证、招标要求、政府文件等等“满天飞”，但是，项目管理在中国企业的实际应用情况又是怎样呢？
从媒体批露出来的一些信息来看，在国内的大中型工程项目中，进度拖延、返工误工、资源浪费、追加投资、安全问题等现象似乎都是一些普遍存在的问题，说明项目管理的方法和思想由于种种原因并没能在工程项目中落到实处。
从企业内部的应用情况看，项目管理还只是限于漂亮的外表，在项目实施的过程中，各个职能部门各自为政、信息堵塞的问题仍然非常严重，从而往往导致项目的进度、质量、成本的事实上的失控，“走一步看一步”、“到哪是哪”的思想仍然非常盛行。
原因分析：
（1）项目管理的应用目前还停留在形式的层面。
项目从一个构思到上马，按规范需要做深入的可行性研究，国家的相关政策也对此做出明文规定，但在国内，领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告，缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的上马。这样，项目批上了“合法”的外衣启动，但是，由于缺乏全面的论证和研究，为项目日后的流产埋下了种子。
项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。在项目经理的人选上面，有一些企业让接下该项目的销售担任，或者虽然指定了技术出身的项目经理，但实际项目运作的大权仍然在销售，由于销售的工作性质和自身局限，很难保证工程的按计划实施。有一些企业委派内部的技术专家担任项目经理，希望依靠技术专家的带头作用，推动项目进展，但是，懂技术不一定能够懂管理，技术专家往往不是管理专家，因此造成了一个奇怪的现象，项目经理一个人忙不过来，团队的其他成员却因为没有目标而无所事事。也有一些企业引进了职业的项目经理来负责项目的实施，但由于对项目经理的有限授权，限制了项目经理专业能力的发挥。
（2）项目管理的思想不能只停留在项目经理的层面，需要对企业的全体成员进行培训，因为一个项目的开展，往往涉及了企业的绝大部分只能部门。
项目管理的企业内部培训分两个层面进行，首先，企业的领导层需要深入学习项目管理的思想和方法，通过消化吸收，与目前的企业管理思路进行结合，找到项目管理在本企业可行的应用模式；其次，针对基层员工进行针对性的培训，让基层员工能够理解项目管理的重要性，并明白自己在配合项目管理方面的责任和方法。
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文章来源：中国项目管理资源网
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