资源管理
工具配置
项目经理职业进阶和认证
项目资料管理
组织变更和转移计划
所有这些费时的开发和配置工作都会从项目选择预备测试开始。阶段一实施的评估和发展计划设定了“项目办公室”的长期目标，阶段三实施开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动，以实现这个长期目标。
4.4.阶段四：支持与改进
在这个阶段，“项目办公室”持续运转，为组织提供支持。他们指导日常活动，优化项目管理活动，必要时扩大工作范围，指导持续的培训及其它活动。关键干系人提供对“项目工作室”工作和活动的反馈，使之不断优化和改进。
5.该做什么
我们总结了“项目办公室”什么该做和什么不该做，紧记这些在一般情况下都会获得成功。
5.1.该做的头五件事
保持实施起来简单
关注价值实现
按计划组织
获得稳定的管理层支持
沟通
5.1.1.保持实施起来简单
最首要的是现实地做些基础工作。首先集中解决类似项目人员对实施项目的意义不清楚，或者他们无法确定一个历时两个月的计划等问题。别去考虑一个成熟的、久经考验的评估过程，集中精力使理解项目目标变得简单（制定项目章程）和开发基本的项目计划。一旦明确了这些基本需求，就保持关注，而不要管得太多的工作，对每项工作都管得不到位。使用最少的项目管理要素（比如项目管理计划，项目进程，项目度量体系和项目报告）启动“项目办公室”帮助项目团队。不要试图优化项目管理的每一个方面。
5.1.2.关注价值实现
这件工作与前一件工作同时进行。确定对组织影响最大的因素并设法控制，找到组织最致命的问题并设法解决。与组织内部所有层面的关键干系人进行讨论。努力为每一个层面至少解决一个关键问题。有时候这种快速的解决方案只是一种效率不高的临时措施（比如手工报告），但是至少这些报告提供了信息并在一定程度上提高了信心。无论你选择怎样做，都要将“项目办公室”的目标与组织的目标紧密联系起来，说明“项目办公室”是如何进行项目管理活动去满足组织目标的需要的。
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文章来源：中国项目管理资源网
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