5.1.3.按计划组织
尽管很痛苦而且看起来没有产出，也要事先花时间做计划。计划将会有助于设定期望和促进沟通。建立增长性的目标可以向组织显示过程和结果。确定特定的短期和长期解决方案，并解释如何实现，在某些情况下，一个临时的解决方案是实现长期目标的一个阶段（例如手工报告）。保证计划中有足够的时间去指导预备测试和使用新的流程或工具前对人员进行培训。
5.1.4.获得稳定的管理层支持
不管做什么，没有管理层的支持就会失败。确定了解谁关心项目，项目对谁影响最大，谁在项目中做决策。在项目一开始就请他们参与项目，挖掘他们的需求、期望和目标。有针对性地做工作影响他们。记住保持实施起来简单、关注价值实现和按计划组织。从不同的层面去理解问题。确定一个来自管理层的“啦啦队队长”，并鼓励尽可能多的“啦啦队队员”。建立一个项目委员会，计划一些定期的状态回顾会议。
5.1.5.沟通
如果把好点子留在肚子里，或是在最后一分钟才拿出来令大家吃惊并期望这个点子被接受和实施，即使这个点子再好也会无用武之地。人们不喜欢出乎意料（绝不是这一类的出乎意料）。解释正在进行的工作，最重要的是解释为什么做。让每个人都知道“项目办公室”是怎么回事，以及新开展的业务将对他们会有帮助。把这些都包装成一套完整的说辞并广泛宣传。反复宣传时要对组织的不同层面有所增减。采用多种方式去就项目目标和如何获得成功进行沟通：项目公告牌、项目状态回顾会、自带午餐的讨论会，电子邮件或者正式公报。就是要尽可能地多沟通。
5.2.实际案例：关注价值实现
一个理财服务公司决定在他们的IT部门实施项目管理方法体系。这个实施计划集中在“项目办公室”的三个关键领域：
1）配置一个标准的项目管理流程和方法体系；
2）开发与配置项目管理工具；
3）培训项目管理相关人员。
为了就开发和期望进行沟通，与项目经理和项目策划等两个主要的职能部门举行定期会议。开发并配置了一套标准的项目管理方法，并对项目团队进行了培训。发布的项目手册中列出了排在头十位的项目，以及项目的可交付物、里程碑和质量度量标准。这些头十位项目在实现项目目标的基础上，整个项目团队会因为提交的项目交付物而获得奖金。总监和副总裁日常列席项目回顾和跟踪会议，引导会议讨论项目管理计划各部分实现的价值。
此文章共有7页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
