实际改进：计划能够使所有的干系人充分理解对项目的期望。大多数列在头十位的项目都能够按时完成，而且能很好地满足质量管理目标。为将来的项目获得了更多的提高交付质量的经验。
经验教训：在“项目办公室”开展工作的初期，由于严重缺乏内部项目管理能力，获得指导和支持是很关键的。启动方法体系建设并且在需要的时候变更，这对于配置有效的方法体系和采用适宜的方法进行项目管理计划培训很重要。
5.3.实际案例：实行全局性管理的项目办公室与缩短产品上市周期
一个新产品开发组织希望缩短新产品的上市周期。为了实现这一目标，“项目办公室”决定修改项目管理活动。“项目办公室”实施了一套指导计划、项目计划与评估、项目跟踪与控制以及辅助的项目协调与沟通方法。“项目办公室”确保了项目惯例方法体系的建立和实施。组织启动计划并明确了关键里程碑的影响，举行定期会议去处理问题。“项目办公室”因为具备综合的资源计划能力和对项目进行优先级排序的能力，所以对资源需求有更好的计划性。这种专职的项目管理部门开展工作使项目团队能够专心于项目实施的细节，更好地提高技术以满足各种工期。最直接的结果就是将特定产品的上市周期缩短在两个月内，带来了上千万的收入增加。
经验教训：
1）外购的项目方法体系在业务单元层面是很关键的，加强了产品快速上市能力。而那些没有采购这些方法体系的组织逐渐衰退，并且产品上市方面越来越糟；
2）采用小幅、渐增的改进步骤会带来持续的后果（保持实施起来简单并关注价值实现）；
3)获得组织高层的管理支持。
6.不该做什么
“项目办公室”除了一些该做的关键性工作，还要注意那些可能干扰进程的因素。尽量避免这些因素，最小程度也要认识这些因素是如何发展并影响组织的行为和方法的。
6.1.不该做的头五件事
面面俱到
拖延
遗漏关键干系人
提供服务之前提要求
封闭地工作
6.1.1.面面俱到
实施“项目办公室”有三个影响因素：人，过程和工具。显然一下改变所有三个因素是项非常复杂的任务，如果可能的话要尽量避免这样做。改变工具环境但保持过程不变，或者改变过程而使用相同的工具环境。可以分阶段实现。不要追求面面俱到，那样可能既没有产出，又会造成项目人员混乱。
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文章来源：中国项目管理资源网
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