经验教训：航空公司自身没有执行充分的项目计划，也没有要求项目关键干系人――这家子承包商做出项目计划。航空公司反应迟钝直到破坏性的结果已经产生才想起来控制项目。结局是不欢而散；产生了一个质量低劣的交付产品，飞机交付被延迟，成本超支，紧接着就是漫长的法庭诉讼。
6.3.实际案例：管得太多又都管不好
一家IT组织计划实施一套标准项目管理活动，并由一个核心管理办公室来管理这些工作。预料到项目预算会显著增加，管理层认识到需要有效地管理资源。组织从以前不规范的项目管理环境转向一套更加结构化的过程体系和工具。同时改变了过程和工具环境不太受项目经理们的欢迎。“项目办公室”要求项目经理们改变工具环境和接受更多的起草项目管理计划的培训。领导层关注于其它紧迫的问题而无暇支持“项目办公室”的工作。因此有的项目经理抗拒“项目办公室”的要求，其他的人则漠不关心。“项目办公室”的工作被排到后面而且大打折扣。导致这种情况的原因有：组织变更或剧变，项目优先级改变，缺少管理层支持。
经验教训：
1）保持实施起来简单并关注价值实现以应对组织变更；
2）建立一个强有力的沟通计划以获得所有关键干系人的支持；
3）以渐进的模式引进新的工具环境和新的过程；4）做工作以始终保持获得管理层的支持。
7.预言成功
决定实施“项目办公室”不需要冗长的计划。时间很紧而且必须面对有限的资源、竞争压力和业务需求。实施“项目办公室”之道是首先关注短期价值和业务需求。需要设计出一套实施方案去关注短期需求，同时做好长期解决方案的基础工作。关键点是保持实施起来简单、关注价值实现和按计划组织。不要面面俱到。创建一个易于提供行政服务的办公室，促进正确的业务实践。直接的努力结果就是建立一套结构化的、一致的项目管理方法，组织内部对项目执行结果的一致理解，并且是对项目实施了全面改进。
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文章来源：中国项目管理资源网
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