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项目办公室的战略规划(连载八)2004-08-17
ASG的发展历程  几年前,项目办公室的职责分散在各个部门执行。例如:标准项目管理程序是公司程序的一部分,一些工程衡量指标由工程设计部门牵头制定。大概两年前,经过认真斟酌,企业作出了一项决策,决定将各种职能统一集中由项目管理办公室负责。对于JCI而言,关键一点在于企业已经为变革做...

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精简的项目管理办公室 2004-08-17
最近受朋友之托,给一家规模不大的企业做咨询。  这家公司人数不足一百,年销售额×亿左右,应该说经营情况是不错的。咨询前听老总介绍情况,总结下来就是:项目多是以软件为主的;公司小;项目多而周期短;公司主要问题是流程不清楚,管理不规范。但在沟通期间,发现他们虽然有一些流程方...

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提升PMO的绩效22006-06-28
因此虽然存在实质、支持功能1、2和3的结构,但是这次实施失败了,因为构建和保持每一个骆体之间的关系失败了,牢固关系的缺失导致PMOs交付任何对组织的支持的失败,功能4和5的概念在当时没有被广泛地理解,并且或有或没有影响执行董事的行为,但是在功能6的低劣执行当然对这次失败负责。第二...

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提升PMO的绩效2006-06-28
摘要:本文控讨PMO作了一种交付组织战略目标的支持方式的本质和结构,分析了PMO对项目、项目群和项目组合三个层次的支持,两个案例分析聚焦于PMO的关系管理能力,并提出一个利益相关方圆环模型TM作为利益相关方管理和衔接战略的方法论和工具。关键词:PMO 沟通和衔接 项目关系管理 利...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(11)2006-07-04
一个迭代的过程仅简单地通过评估组织在这些领域的能力,你会把注意力转向它们,并产生进行变化的细微能量,这是古老的霍索恩效应(Hawthorne effect)在起作用,因为评估你们组织的情况不可能一劳永逸。公司一旦进入到自评模式中,准备好进行组织的任何变更(包括向一个“学习型组织”...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(10)2006-07-04
表2-5 问题识别清单的样本 管理 组织 过程/工具来自信息技术部门的认可 多元文化 无状态报告提高项目管理“健康检查”的成绩 部门之间的不信任 无风险分析无预算 基础结构太庞大 无成本跟踪 展示成功时间太短 沟通太差 无标准化方法士气低沉 整体变更问题 重复的工具对问题不重视 ...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(9)2006-07-04
访谈的核对清单。 事实一旦收集完毕,访谈就开始了。在每个知识范围中都要使用核对清单。在对事实的评审与访谈数据汇集结束之后,反映目前组织状况的准确合理的图像就显示出来了。但是评估本身正是一个开始,评估报告为了解你们的成熟度水平指明了方向。绝大部分正在计划实行项目管理方案的公司都没有...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(8)2006-07-04
项目管理解决方案公司的评估从理解组织的商务目标开始。我们采用统一的评估工具(项目管理工作检查),来了解组织的强项并确定需要改进的地方。项目管理评估的结果是分析报告、文档,以及一个项目管理改进计划。项目管理健康检查综合了来自所有项目管理过程中干系人的反馈。它是一个由问卷与访谈两部组...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(7)2006-07-04
项目管理解决方案公司的评估从理解组织的商务目标开始。我们采用统一的评估工具(项目管理工作检查),来了解组织的强项并确定需要改进的地方。项目管理评估的结果是分析报告、文档,以及一个项目管理改进计划。项目管理健康检查综合了来自所有项目管理过程中干系人的反馈。它是一个由问卷与访谈两部组...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(6)2006-07-04
对于有些人来说,这可能是一个广泛而冗长的过程,但对于另外一个人来说,这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题:*作为一个组织,我们具有什么项目管理的知识?*我们如何获得这些知识?*哪些个人或团队拥有这些知识?*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(5)2006-07-04
范围管理范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作,并且仅仅是需要的工作需求定义(商务)1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程,包括获得用户同意这些需求的签署2.商务需求是项目估算活动(进度.预算,以及其他资源)的基础需求定义(技术)3.组织采用一个标准文...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(4)2006-07-04
项目综合管理 不同的项目过程协调的怎样?是否具备一种平衡相互竞争的目标与选择的平稳的过程?项目工作是否与组织的持续运营融合在了一起 范围管理 为确保项目包含所有成功所必需工作的各种过程是否到位?范围管理最关注的就是定义项目工作中已包括与未包括的内容成本管理 为确保项目在规定的预算...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(3)2006-07-04
当你试图仅通过财务和其他量化指标去定义组织的成熟度和能力时,要极为小心。因为这会带给你一个不均衡的印象。数字只能反映过去发生了什么,而不是它为什么发生,或将来会发生什么。在定性方面,一个公司可能希望开发一个度量体系来测量员工满意度、顾客满意度,以及干系人的价值。在组织内外,为干系...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(2)2006-07-04
*定义成熟度和能力多亏软件工程学院十余年来的努力(由卡内基梅隆大学资助),如今我们才对一个组织持续制造高质量软件产品所必须的各个方面的专门技术有了更彻底的了解。由于软件模型描绘了一个以项目为导向的企业,它就为项目管理构构建一套过程提供了便利的跳板。软件工程学院确定了5级能力,其定...

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项目办公室—开始关口:评估你的现状(1)2006-07-04
目前在你们的组织中有多少正在进行的项目?你们有多少具有项目管理技能和知识的人员?你们如何将这些能国用文档记录下来?是否已经为他们选择好正式的职业途径?什么是你们所有的业务单元和部门,即不仅是信息技术部门或其他以项目为导向的部门,而且是所有的部门,所需的项目管理需求?它们最需要的特...

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项目办公室的概念(9)2006-07-04
论题引用本章的调研结果,可总结出以下几点;1.加纳特集团已公布了以下战略计划假设*到2004年,为项目管理建立企业标准的ISO(包括适当控制下的项目办公室),将经历未按如此行事的组织的一半的主要项目成本超支、延期和取消。*到2004年,没有融合内、外部资源以达“同级最佳”人员配给...

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项目办公室的概念(8)2006-07-04
*目标:迅速得到成果所有这些都会花费金钱,所以在结束的时候,组织能够证明项目管理所带来的价值是绝对重要的。成功看起来是臬的?华盛顿特区管理与技术大学的项目管理专业人士戴维森*富勒姆进行过这样的研究,它识别出了成功组织所展示的“能国特征”:*管理高层理解项目管理的基础;*基于活动的...

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项目办公室的概念(7)2006-07-04
*知识管理连同用于储存和共享信息的共同机制,一套全新的程序与标准需要被建立起来。与此同时,在知识传递发生之前,培训过程与数据收集程序必须被建立起来,以使信息加入到这个数据库中。组织所面临的一个困难是,按知识基础和现存的用于支持专业人员的标准来说,项目管理是一门颇新的学科。那些可以...

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项目办公室的概念(6)2006-07-04
*自下而上的领导技术组织正在认真接受由加特纳、斯坦迪士和麦肯锡所做的研究。它们认识到,不管是与同行业平均水平还是与最佳实践的公司相比,他们的投放市场时间都是落后的。他们现在发现,改善质量、提高投放市场时间、降低成本、改进计时,以及改善可交付成功的惟一途径是启动新过程,这是一种区别...

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项目办公室的概念(5)2006-07-04
我们应如何应对有趣的是,许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关:*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础,它们进行实施后评审,获取最佳实践也经验教训,并且识别出再利用机会。*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库,可谓出类跋萃:计划,估算,风险评估,范围限定,技能跟踪,时...

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