自从1998年参加工作，时至今日已经辗转了14个春秋。在这14年的峥嵘岁月里，我不仅经历了一个时代的兴荣，更见证了这个时代下经济的跌宕起伏。作为一个70后抑或是即将迈进不惑之年的我来讲，可以说我的幸运来自于三家截然不同的公司。无论是从发展历程、管理规模、企业背景和文化等诸多方面，这三家公司都兼具一定的行业代表性，甚至从某种意义上讲，他们都引领着时代的步伐，所以我愿意与众位分享一些我在过去管理方面的心得。

根植于东方文化---经历小公司的项目管理

我的第一家公司，从严格意义上讲并不是一个公司，而是由部委下设立的一个研究中心，并在我参加工作的第二年转制成为了一家软件公司，同时隶属于一家电信运营商。

大学后，初出茅庐的我有幸见证了这家公司的成长历程。

公司的成长，让我经历了成熟公司所不能经历的过程，诸如迅速扩张后，产生的快速上升空间、组织机构重组、人员变动等等。在这个阶段，个人的相对机会也犹如雨后春笋般林立遍野，如何去把握或占领至高点成了一个现实的问题。当然，从侧面讲它也往往对应了一个人能力的体现。

现实局势，信心蓬勃的我经历了阶梯式的岗位变更。

从技术岗位，经历开发工程师、开发Leader，这是一个学习和积累的过程。然而，当发展到技术经理的层级后，我却悄然发现自己跌进了一个不成文的瓶颈区域。随着技术更新态势的迅猛，自己虽然可以凭借积累的经验和拓展的学习能力去把握，但身心总有种莫名的负能量，让人惴惴不安。与此同时，公司也进入了一个相对平稳的发展阶段，各个岗位也相应的占据着匹配的人员，身边的其他同事也用行动展现出了更高的技术水平和能力。处于雄心壮志阶段我，如果继续拘泥于技术领域，恐怕在未来长期的职业规划中难有建树。

机会就在细心的经营中发现奥妙。

通过项目与甲方的战略合作中，我逐渐展露出的沟通能力、业务理解能力、风险防控能力和进度控制能力等方面的优势，受到了甲方领导对工作以及能力的一致好评，并有幸得到了当时公司大Boss的赏识，通过一段时间的学习和理解，我逐渐的从技术岗位转向了管理岗位。

当时公司的定位是“非甲非乙”，即对电信运营商（母公司）而言，它为乙方提供服务；对其他供应商而言它又是甲方，代表母公司管理乙方。其复合的身份，对于项目经理来说，既有机会同时又面临着巨大挑战。一方面，对母公司来讲，由于不是简单对等的甲乙双方的合同关系，更多的是母公司对于子公司的管理关系，很多工作开展起来，在一定程度上都会被束缚，诸如母公司不会严格按照既定的合同和项目范围进行项目。另外一方面，供应商是对等的合同关系，会严格要求按照合同关系履行权利和义务。此时，公司与客户（甲方和乙方）这就产生了一个相对大的缝隙，而恰恰是这个缝隙的存在，在某种程度上也成就了项目经理的价值。作为当时公司的项目经理，我的主要工作课题变成了一门沟通的艺术，如何用科学的理性和人本的感性，使得母公司和供应商之间得到有效的共赢，让他们能够在一定程度上达成共识。在这个过程中，谈判的技巧应运而生，既不能缺乏逻辑性，又不能过于强势，如何权衡利弊并有效配置资源成了我工作之余的课题。既要合理地管理好母公司的预期，也要科学地管理好供应商的富余量。在这样的岗位职责下，让我清楚的了解到小公司的另外一个特点，即绝大多数事情都需要亲历亲为。因为资源机制的局限性，包括法律、财务和商务等等方面的人员不足，或许说成是机制下不允许容纳相对多的对应人员，使得绝大多数事情都需要亲自参与到实际作业的较为深的层级中去。这样，可以让一个人快速的经历一个项目的方方面面并加速地成长起来。当然，从始至终“辛苦”都是一个在峰值顶端周旋的常量，但这也从某种程度上讲为我带来了更多的学习动力，以弥补个人专业上的不足、积极拓展正面效应的价值。在这段时间里，我的收获非常大，经历了整个项目的生命周期，经历了项目的各个细节过程，并投身于项目细节的执行与监管中去。

由于后来公司又经历了拆分、兼并、重组等剧烈人事变动，不堪忍受办公室政治，选择了离职。然而，我对本土小公司在项目特点上的总结有以下两点：第一就是“小而全”，非常适合成长中的项目经理。在这个过程中，你将经历项目的方方面面，成为真正的多面手；第二小公司还有一个特点就是灵活，很多事情的操作靠的是人脉，没有固定的章法，即便有，也可以随时变通。对于一个新到任的项目经理来讲，这既是优点同时也是缺点，因为他们往往会抓不住头绪。总而言之，这种公司适合内生型的项目经理，随企业一起成长。

坐拥世界平台--经历大公司的项目管理

我的第二家公司是全球500强名列前茅的大型IT企业。和小公司相比，这家大公司的项目管理工作，可以用一整套完整的运营机制和岗位职责来体现。换句话说，在这里项目经理的职责、分工都相对清晰明确，有专门的法律、合同、审计、财务、销售等部门。在项目过程中，不同的角色会在不同的过程和环节发生作用。流程有严格的规定，每一步骤都有明确要求，有些部分还有明确的量化指标。提供专门的项目管理工具，如立项和审批、预算和费用管理、项目状态汇报等都提供了工具，同时这些工具在全球各分公司之间还是共享的，有些项目例会甚至是和其他国家的项目经理一起参与的。

小公司如果说是游击队，大公司就是正规军。大公司的特点，项目规模大，积累多，可依靠和参考的东西多，分工明确，流程正规。然而，缺点即人才济济、上升空间有限、办事教条、变通的可能性几乎没有。在大公司做项目经理，我觉得更多的是要做到按既有的流程和规矩办事，一板一眼，先求无过，再求有功。

一个取东西方精髓，中西合璧的管理咨询平台---经历管理咨询平台

现在我所在的公司，是一家香港公司，在规模上还不及第一家公司，甚至不及30人，我的工作就是对外提供管理咨询服务。这个和实际自己运作项目有很大的不同，不是你要做，而是你要教别人该如何做的方法。不但你要发现项目的潜在问题，还要教会别人如何去发现问题并解决问题。同时，由于你不实际运行项目，但你心目中又要有标准，来检查当前咨询的项目，说多说少说对说错都有可能带来麻烦，难度是可想而知的。

这行由于我是初学乍练，没有太多经验，就不误人子弟了，等有了一定的体会，再和大家分享。

十年的项目管理经历，犹如燎原的青草，既有勃勃的生命力却也带着些许沧澜的风霜，此时的我在心中有太多的东西想说，可当手执笔墨却又无从放矢，只能在职业的前半生拣选一些个人的片段作为本次分享的内容。