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PRINCE2与PMBOK® Guide的比较

2010/12/13 16:20:13 |  8232次阅读 |  来源:中国项目管理资源网   【已有0条评论】发表评论

 项目管理领域目前有两个广为流行的知识体系:一个是英国商务办公室(OGC)开发的“受控环境下的项目管理(PRINCE,Projects In Controlled Environments)”,PRINCE 2是1996年推出的第2版;另一个是美国项目管理协会(PMI®)开发的“项目管理知识体系(PMBOK® Guide,Project Management Body of Knowledge)”,目前最新的版本是2000年推出的“PMBOK® Guide指南2000”。  


  PRINCE 2和PMBOK® Guide在世界范围内都有十分广泛的应用。这两个知识体系虽然有很多共同点,但区别也十分显著。 
  
  一般而言,PMBOK® Guide提供了丰富的“项目管理的知识”,但并未告诉人们如何使用这些知识。并且,PMBOK® Guide中虽然也包含流程与流程间的关系,以及所需要的技术和工具,但并未指出“如何做”。与此不同的是,PRINCE 2则是完全基于流程的,而且是基于业务实例(Business Case)开发的。 
  
  为了能全面地对二者进行比较,首先来看看二者所包涵的主要内容,具体如图1与图2所示。 
  
  

training.mypm.net
  
  下面将具体从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者进行比较。 
  
  项目生命周期及主要流程 项目经理圈子
  
  如图2所示,PRINCE 2描述的是完整的项目生命周期,它包括8个主要流程,其中的6个,即从“项目启动”到“项目收尾”构成了项目生命周期的主体。其余的两个,“计划”和“项目指导”则是对这6个流程的全程持续支持。在PRINCE2的8个流程中,每个主要流程都包括一系列的子流程,总共45个子流程。驱动项目管理进程的是6个文档化的“组件(Components)”。PRINCE2表达了3个技术概念:“基于产品的计划(Product Based Planning)”、“质量评价(Quality Review)”和“变革控制(Change Control)”。 blog.m
  
  从图1可以看出(译注:图1中包括PMBOK® Guide的9大知识领域),PMBOK® Guide指南包括12个章节基于功能的知识域描述,并给出相关的项目管理流程的说明,表述了输入、工具与技术以及输出等等。 项目管理论坛
  training.mypm.net
  因而,可以看出,在PRINCE 2和PMBOK® Guide之间有诸多不同。在PRINCE 2中,提到的是项目的“阶段(stages)”,而不是PMBOK® Guide所给出的项目知识的“构成(phases)”。 
  
  PRINCE 2同时区分了项目管理的技术性阶段和管理阶段。技术阶段由一系列特定的技能构成,此时管理阶段则表达了对所消耗的资源的责任和授权。 
  
  另一个显著差别是,PRINCE 2的所谓“项目生命周期”并非是从原始需求、方案筹划和可行性研究开始的—这些都被看作项目生命周期的输入。比如,PRINCE 2将产品的生命周期表述为5个阶段:概念、可行性、实施(或实现)、运营和结束。然而,只有实施阶段为PRINCE 2的项目管理所覆盖。因此,PRINCE 2是实施方法论,而PMBOK® Guide则认为项目的需求评估或者说可行性研究是项目的第一个阶段。 
  
  管理等级与责任 项目经理博客
  
  PRINCE 2有4个等级的管理:公司管理(Corporate or Program Management);项目督导(如由项目指挥长领衔的项目委员会,在北美常称作项目总监,Project Director);项目管理(即项目经理层面,project manager)和产品提供管理(即团队级技术管理,team-level technology management)。 

PMBOK® Guide定义的项目经理较为简单,“对项目管理独立承担责任的个体”。软件工程师协会(Software Engineering Institute)将这个定义进一步扩展为,“对整个项目负有全责的角色,需要承担指导、控制、管理和协调项目的责任,并且项目经理最终要向端用户负责。” 
  从这里可以看出,在PRINCE 2下面,项目经理是“在项目委员会的领导和约束下,得到授权并承担项目日常管理责任的人员。”“约束”实际表述的是项目经理在得到的授权下,对项目范围、质量、进度和成本所拥有的责任和可接受的范围。任何超出这些限制的趋势,都会成为一个“问题”并被提交到项目委员会,引起委员会的关注。 
  
  相比之下,PMBOK® Guide并不区分项目指挥长或者项目督导,而是使用 “发起人”(sponsor)的概念。发起人实际是一个项目的利益相关者(stakeholders),它的定义是:内部或者外部的个体或者组织,形成某种组织形态,以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。所以,发起人包含在指南的规定之下,完全为项目经理所控制。 
  
  授权文档 
  
  PRINCE 2通过很细致的文档来实施管理。一个项目就是一系列人们需要跟踪的流程、作业序列的集合,也是一系列确保项目顺利进展的管理文档。 
  
  按PRINCE 2的表述,项目委托文档可以来自任何方面,但必须至少来自某些管理等级,这样就可以按照项目规模和类型,对成本和资源使用进行授权。这就要求有足够的信息来触发“项目启动(Starting up a Project,SU)”流程,并且这个流程可以转化成“项目概要(Project brief)”。PMBOK® Guide对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。 项目管理者联盟文章管理者联盟
  SU流程一般持续较短,它的主要功能是确认所有必须的参与者以及参与内容,并且在项目真正开始之前就位。它假定“业务实例(Business Case)”是存在的,尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程,但可以在SU阶段设立一个业务模型。 
  
  业务模型用来评估项目,并从原因、利益、成本、进度、风险和来自项目要求或者项目概要、项目计划或者来自客户的信息等内容进行评估。业务模型是一个动态的文档,为反映项目条件的变化,将在项目进程中按需要更新。在项目准备(Initiating a project,IP)的时候,业务实例将作为项目的基准(baseline)。 项目管理培训
  
  SU流程的输出是“初始阶段计划(Initiation Stage Plan)”,该计划将确认所需要的人员,以及在项目概要中所包含的必要信息。项目概要是相对简化的文本,描述项目背景、项目定义(如项目要实现的目标),业务大纲,用户的质量预期,项目验收条件和任何已知的风险。 bbs.mypm.net
  
  这个文本将向触发“项目准备”流程,它的结果是“项目准备文档(Project Initiation Document,PID)”。 项目经理圈子
  转自项目管理者联盟
  与业务实例不同,业务是适时更新的,而PID则相对稳定,除非业务对象的背景有重大变更。PID试图给出有关的定义,如项目是什么、为什么、对象是谁、时间以及如何做等问题。这个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。与准备PID文档同时,项目第一阶段的计划工作中,最重要的是确立项目委员会对项目的授权。 
  
  在PMBOK® Guide中,与PID相对应的是项目章程(Project Charter),该章程是基于PMBOK® Guide的领域知识,在项目准备阶段之后形成的文本。它的定义是:项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。 
  
  特定项目管理角色 
  
  PRINCE 2中没有定义管理职位,而是定义了角色(Roles),它可以根据项目的需要设置、分享、拆分和合并。除项目委员会、项目经理、团队经理等等,PRINCE 2引入大量别具特色的角色,来实践其方法论。例如: blog.mypm.net
  
  项目支持办公室(Project Support Office,PSO),是各种资源的核心“池(Pool)”,如职员、资料和PRINCE2顾问。PSO对协助行政事务管理、确保整个项目良好体现PRINCE2的指导,是有益处的。除上述人员外,PSO还包括计划与日程、评估、预算和项目会计等专业人士。事实上,很多其他专业性的职责,需要加入到角色定义中来。 

项目指挥长是项目委员会的主席。在高级用户和高级供应商的支持下,指挥长作为项目最终责任的承担者,确保项目满足所设定的目标。 
  
  高级用户(Senior User)是项目委员会的成员,其职责是详细陈述项目使用者的需求,与项目团队和用户之间联络,以便监督项目方案满足业务在质量、功能和易用性方面的约束。 转自项目管理者联盟
  高级供应商(Senior Supplier)同样是项目委员会的成员,代表项目设计、开发、设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。高级供应商对作为供应商提供的产品质量承担责任,并需要取得供应商的授权。 
  项目管理者联盟文章
  项目检验人员(Project Assurance)覆盖项目的有关方面,包括业务、用户和供应商。PRINCE2要求该项服务独立于项目经理,不能由项目经理代替。项目检验是项目执行者、高级用户和高级供应商共同的责任。 
  
  配置文档管理者(Configuration Librarian)是所有项目重要文件归档的保管人。尽管这个角色的主要职责,是管理文档、生成文档,而不是保存物理实体,毫无疑问对大多数项目而言并非琐碎的任务。它包括对文件收发、签认、保存、修补等工作,以便为项目提供有价值的信息,还包括编码、记录、发布和维护项目进程信息。这个角色是项目支持的一部分。 
  
  文档描述大纲 项目经理圈子
  
  PRINCE 2包括33个标准管理“产品”,作为PRINCE 2的方法论。这些标准包括各种计划和报告,可以利用这些文档做出有用的内容细节。除了这些用途之外,为确保项目成功,这些文档提供了一致的版本。比如: 
  
  验收准则(Acceptance Criteria):对影响客户的最终产品,定义了客户可接受的、可度量项目。这个内容,既可由工程管理者提供,也可在项目启动阶段完成。需要提醒的是,这个重要的基础工作,往往在很多项目中忽略掉了。 bbs.mypm.net
  
  配置记录(Configuration Item Record):配置管理给出项目资产的精确控制(包括项目产品),包含计划、鉴订、控制等。配置记录提供参照产品分解结构(product breakdown structure)、阶段和团队计划、相关工作包、质量日志和变革控制等每个项目所需的细节信息。 www.mypm.net
  
  记录日志(Issue Log):是所有需要在项目中引起注意,并需要解答的事项的整体记录。事项的范围从问题或者关注的陈述,到未定义事项,到范围变革请求。这些事项可以由任何人在任何时间提出。在PRINCE2中,通过捕获各种询问、问题和类似的事件来形成记录日志,它是项目阶段控制的重要组成部分。每个记录事项可以跟踪,直到采取相应的行动后,事项才可以取消。 blog.mypm.net
  项目经理圈子
  风险日志(Risk Log):是对所有项目风险确认的收集,包括对这些风险的分析、对策和状态。PRINCE2认为风险是项目管理过程中的重要组成部分,并且是所有关键流程的重要因素。项目管理必须控制和包容风险,才能最终取得成功。 
  
  课程学习日志(The Lessons Learned Log):是任何学习内容的汇集,覆盖管理体验或者专业产品和工具的使用等等。这样可以进一步用到其他项目上。在项目进展中捕获这些知识,在项目结束的时候就可以按照一定的报告格式,形成课程学习文件。这是学习型组织(Learning Organization)的基本特征。 
  项目管理者联盟文章
  计划与进度 
  
  基于产品的计划是PRINCE2的一大特色。它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观点。这样就把计划流程与其他通用技术整合到了一起,如网络计划技术和Gantt甘特图等。它提供了基于产品的框架,从而可以用于任何项目,在任何水平下给出项目作业的逻辑序列。“产品”是一个实实在在的概念,如机器、文档或者软件,也可以是无形资产,如文化变革或者不同的组织结构。 项目管理者联盟
  
  Prince 2给出了计划技术的3个步骤:1)规划产品分解结构(Product Breakdown Structure ,PBS);2)书写产品定义;3)给出产品流程图(Product Flow Diagram),每个步骤都有大量细节,并且以图形方式提供样例。 
由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系,初始的PBS非常详尽。每个产品都必须包括在捕获每个活动中。如果活动对最终产出没有贡献,就不应当包含在产品中。因此,正确的产品流图,并非只是为了确认应包含的活动,也是为了导出网络图或Gantt图。PRINCE2提供了很好的技术说明,并定义了文档。 
  
  在PMBOK® Guide中,计划通常是关键的通用管理技能的一部分,是贯穿项目管理过程始终的。在项目整合管理中所讨论的计划,是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线,这样使得风险得到控制。然而,计划同样在每个知识领域中出现,指南的各个内容都试图涉及计划部分。 
  
  控制 

  在PRINCE2中,项目作业的控制是通过作业包(work package)的授权进行的。根据手册,控制意味着全方位的决策,也是项目管理的中心内容。它是目的是:生产所需要的产品,满足一定的质量标准;根据进度、资源和成本计划执行作业;按照业务需要维护可用性。 
项目经理博客
  由于业务实例是动态的过程,需要随时更新,所以我们需要在全程关注可用性的问题。这样,将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应,并且按照业务需要控制当前进展。 

  作业包控制用来将作业分配给个体或团队,包括质量、时间和成本的控制,以及认可报告和需求说明。个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报,或者其他含义清晰的方式,如触发机制,以更新质量日志。 
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  PMBOK® Guide中,诸如计划、变革控制是在项目整合管理中讨论的,与计划相仿,可以在指南的其他章节中找到此类内容。 
项目经理圈子
  从而可以看出,PRINCE2和PMBOK® Guide在表达方式上有很大的差异。PMBOK® Guide对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述,是很好的学习材料,但当真正运作一个具体的项目的时候,未必能给出实际的指导。反之,在以项目生命周期为基础的PRINCE 2中,则很难体现对每个知识领域的全貌。 

  此外,PMBOK® Guide将项目解释为“项目是实现组织战略计划的手段”,以及“项目可以在组织的任何层次得到执行”。PMBOK® Guide在如此宽泛的层面上表述项目,实际上说明它是从项目所有者,而不是从项目供应商的角度来看待项目的。因此,PMBOK® Guide的基础比PRINCE2宽泛得多。 

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