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项目管理师考试:项目团队的组织结构选择

2011/12/13 9:20:17 |  5504次阅读 |  来源:中国项目管理资源网   【已有0条评论】发表评论

1、引言

项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。在项目管理发展的漫长历程中,它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段,到“通过项目进行管理”的中级管理阶段,再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。在这个发展进程中,其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理,即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究,或者强调对项目的绩效进行管理,但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富,而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发,探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理,如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型,这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中,项目团队成员才是项目运营的主角,他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响,但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特征出发,来探索项目团队的组织结构选择。

2、项目团队组织结构设计的基本原则

2.1任务目标原则

任何一个项目,都有其特定的任务和目标,项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联,项目团队的结构设计也应为目标的实现服务,其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割,降低各部门、岗位的一致性目标。

2.2管理幅度适当原则

对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量,格拉丘纳斯(v.A.Graicunas)给出了计:C=n(2n一1+n—1)。式中:C为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数;n为下属的人数。从上述公式中可以看出,当下属人数呈数字级的增长时,管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长,尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上,一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素,管理幅度越小,管理的层级越多。

2.3权利分配适当原则

权利分配主要涉及分权和集权。集权就是把权力相对集中在项目经理手中,而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。集权具有决策快、目标统一的优点,但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点;分权具有灵活性强、效率高的优势,但这对下属的能力是一种挑战,若处理不当,项目经理会失去对一些事务的了解和控制。因此,在进行权力分配时,需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。但是,由于项目受时间和成本的约束,特别是时间的约束,尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。

3、影响项目团队组织结构选择的主导因素

对于企业组织而言,其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小,而项目本身的因素,如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。

3.1规模与结构

项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一,大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大,项目团队的组织结构就越复杂,对专业化和规范化程度的要求就更大。但是,这种影响不是成线性的,当项目规模扩大到一定的程度时,规模对结构的影响强度就会逐渐减弱。

3.2项目所使用的技术与结构

根据技术的多样性和可分析性Perrow将技术划分为例行性、技艺性、工程性和非例行性技术,它们决定了项目是采用机械型的结构还是有机型的结构。一般而言,项目所运用的技术越复杂,管理者和团队成员就越难以对技术施加严格的控制或有效的控制,就越需要一种弹性的、有机的结构来提高管理者应对意外情况的能力,给予他们找出解决问题的新方法。反之,技术越常规,规范机械的结构就越适应。根据琼。伍特沃德(JoanWoodward)教授关于技术与组织结构关系的研究表明,随着技术复杂程度的提高,组织结构的复杂程度也相应提高,管理层级在增加、管理幅度在降低而高层管理者的控制幅度也在增加。

4、几种主要项目团队组织结构类型分析

在进行项目团队责权配置以及工作程序的设计时,总是从任务分解结构人手,然后将任务归类在岗位或部门间的进行划分。在项目团队中,可以划分出4种基本的任务与岗位或部门的匹配类型,它们分别是人责对应型、专业分工型、集体负责型和外科手术型四种类型的项目团队组织结构。表1从设计原则、优点、缺点和使用范围四个方面对这些组织形态进行了比较分析。

5、项目团队组织结构选择

①项目团队的组织结构没有一个普遍适用的模式,需要用权变的观点来考虑其结构的选择,特别是充分考虑与项目目的性、独特性、约束性特点相结合的项目的规模、所使用的技术的特点。同时在结构设计中尤其注意其团队成员的特点,他们的技术特长、成熟度、成就动机的高低、彼此的信任和协作程度等。

②在进行项目团队组织结构选择时,还需要和项目的承发包形式相匹配的。比如,在设计一采购一施工总承包(EPC)模式下,承包方的项目团队组织方式最为复杂,但承包方的自主权最大,项目运作时受外部的干扰最小,在结构设计中对外部沟通、协调的要求相对较低。

③如同企业在其不同的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求。在项目生命周期的不同阶段,甚至同一阶段里投入的人力、任务类型都有很大差异,从项目启动阶段、规划阶段、执行阶段到收尾阶段所使用的人力和所涉及的任务呈现类似于向下的抛物线的形状,因此在项目的整个运作过程中,并不能简单使用某一种类型的结构,而是需要根据项目进展的需要适时调整其结构。但是,在项目成立之初就应该整个的结构有个初步规划,在项目运作过程中尽量减少较大的责权变化,以免调整后的责任难以界定、出现责任的交叉或真空的局面。

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