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需求管理问题
主要有两个问题，一个是需求分析不充分，这个责任实际上更多地在项目承建方，为了赶进度，在需求还没完成的情况下就开始设计、编码，这样就象是自己给自己埋地雷，总有一天会爆的。千万不要做这种事，需求分析方法有很多，比如访谈、调查表、会议等，可以参考一些书籍看看。第二个是需求变化的问题，现在的信息系统项目都向集中和整合的方向发展，因此项目会越来越大，项目的建设工期也会越来越长，如果让咱们现在确定一年以后的工作模式，咱们也不能一次敲定，所以需求变化是不可避免的，那现在就是要考虑如何管理变更的事了，这也有挺多相关的书籍可参考，最主要的是让客户清楚，以后需求是可以变的，但是变是有代价的，比如项目延期，增加项目费用等。

销售与技术部门配合的问题
实际上销售与技术部门的目标不同，销售是多拿项目，技术部是按时、按量、按质地完成项目。所以两个部门做事方式上肯定也不同，这事我感觉可以从公司的总体利益来考虑，因为如果销售拿了很项目但技术部无法完成，总体上公司利益还是受损的，可以通过这个去跟老板谈，以后销售谈项目时可由技术部门出人做技术支持，从公司的总体利益上去平衡销售和技术的关系。

团队建设问题
项目团队成员的水平不高，而你去直接编程，但你的时间是有限的，你不可能在同一时间又去编程又去考虑与客户打交道，与公司领导打交道，所以你应该去培养你的项目团队成员，给他们培训，团队成员有专长的也可以让他们相互培训，尽量不要自己去做编程，告诉他们怎么做，然后让他们自己去做，这样你就会逐渐地从编程中抽身出来，去考虑项目进度、成本、质量和各种复杂的协调关系。
一点建议，希望对你有帮助，^_^

當接受客戶任務后，第一項工作便是在最短的時間內制定工作進度計劃(最好在客戶還沒提出任何變更前)，將各項工作開展的內容以甘特圖的形式詳細的列在上面，并備注如客戶作出變更，需延長工期或加大投資等要求，然后同客戶簽訂該任務計劃書，這樣一.可以牽制客戶的主觀隨意性；二.不至于因客戶的要求變更使自己的計劃被打亂，時間上捉襟見肘，完不成任務。

客户的想法变化快是很正常的,因为很多客户根本不知道自己想想什么,他们对网站和系统的概念也是模糊不清的,他们只会在网上见一个爱一个,今天觉得这样的好,明天又觉得那样的的好,天天都会告诉你一些新想法新花样,他们想不到到增加一个栏目或者是功能,并不像表面上看到的那么简单.

所以当最初接触一个客户的时候要尽可能多的了解他的想法和要求,然后根据它的要求制定一分方案书,把他说到的所有东西全部写上去,然后再进行沟通,每一次沟通好的结果都写在方案书里面,到最后双方都能达成共识了,再出一份完整的方案书和正式的合同,里面要注明修改范围和时间期限,这样才能有效约束客户变化莫测的想法.如果业务员不清楚这一点后果会很危险.对于这种客户,我们公司的做法是,一切按合同方案书去做,如果你想增加修改功能模块,只要是在合同范围之内的可以做改动,如果超出了范围需要填写另一份项目修改协议书,时间费用另算的.

你和你的老板汇报的时候还要把合同在仔细看一下,同时和你的团队成员一起,根据和客户接触的情况,把范围确定完毕.然后通过高层领导的交流,确定项目范围内的变更.至于增加的模块,可以在完成这个项目以后在另行签定合同.当然在你力所能及的情况下,可以适当的满足一些变更要求.使客户不至于有反感情绪.

项目前期就要控制得严一些，客户一句话，可能让自己这边忙活好几天，也不是不允许客户有新的想法，容易实现的可以先答应下来，系统设计的时候应该考虑进去，大的功能要业务员与客户沟通，该增加费用的增加费用，项目该延期的延期。

需要做好变更管理。
建议如下：
1、项目小组内部对变更发生的所有改变进行描述和评估
2、项目小组提交初步评估报告给客户和管理层
3、客户和管理层根据变更管理权限进行审批
4、项目小组执行审批结果

以上为个人意见，仅供参考：）

基于目前项目的状况与客户谈项目时间的变更，确定新的完成日期，至少取得他们的默许。摆出你们充分的理由。不过，不要站在你们的角度说话，要站在他们的角度说话，“这是为了你们好。”

我们要做的一是前期的需求分析做充分；客户往往对需求的概念是非常模糊的，懂技术的要和业务员一起认证评估开发难度。
二是项目实施的开始阶段就要严格控制，客户的额外要求不是绝对不能答应，前提是在保证大的进度、而且是小的容易实现的功能，除非客户愿意延长工期和增加项目费用。

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