在项目管理知识体系中主要涉及的项目组织结构有多种划分方法，但总结一下可以概括为两种倾向：职能倾向的组织结构和项目倾向的组织结构。职能倾向的组织结构是企业的主要组织形式仍然以职能部门为主，一旦有了项目后会在各职能部门抽调人员成立一个临时性项目组织来进行项目，项目的结束也就意味着这个临时组织的结束，人员回到其隶属的职能部门中继续工作；项目倾向的组织结构意味着企业对于项目的重视程度要大得多，甚至会常设一个项目部与各职能部门并存甚至权力级别还要大于各职能部门！而企业的项目都由这个部门来组织，由于企业的重视和项目部的稳定性，工作要比职能倾向的组织结构下容易做的多。现在好多以项目为主营业务的企业都实行了第二种组织运作模式或类似的模式。
本案例遇到的问题是职能倾向的组织结构下常遇到的问题，因为所有人员的根本利益都在各自的职能部门，所以对项目临时组织的重视程度不够是必然的。在上述提到的第二种类型的组织结构下问题就会得到一定的缓解，所以如果企业总是遇到类似情况就要考虑对企业现有组织机构进行改革了。如果组织现状无法改变，那就要看项目经理的协调能力和在企业中的地位了，余世维教授曾经讲过，在中国有一个奇怪的现象：项目经理多是年纪青青的，而在国外，项目经理往往都是年纪比较长的，因为只有在企业里工作多年，才会经验丰富，在企业中德高望重，才会有协调的能力。

1.将项目进展、存在问题采用周报，必要时日报策略发给相关人员，特别是能够做决定的人员。
2.每天一个关键问题，用红字标注。
3.如果昨天的问题没有解决，那么继续；
4.最重要的是引起各方关注！

1、项目经理不是依靠权威来表现自己，项目经理不是一个完整意义上的管理者，而是协调者。
2、项目需要明确各自的责任，取得项目干系人的共识。
3、项目需要高层的支持
4、如果碰到问题项目经理不能解决，应该通过渠道反馈给可以解决问题的人，比如高层。

建议学习一下强矩阵管理，另外需要项目发起人充分授权。

声明:针对IT软件项目
1.权责要分清
成立独立项目组,由项目经理(PM)分配工作给指定人员(SA,PG,TEST等),项目kick-off后各司其职,按时按质按量完成任务,其间PM要有相应能力并发挥个人魅力协调并解决项目存在问题

2.奖惩分明
项目立案时建立奖罚制度并报项目发起人或项目相关最高主管审核批准,奖罚制度做到透明和严格执行

补充说明:
成立项目组时避免多头管理应事先做好沟通协调工作,与项目成员一一沟通并强调能力要求和纪律性

首先要明确自己的所处的位置，什么是你该管的，该管的你必须强势。多跟领导沟通，让领导帮你提高威性，还有就是能力的问题，不然你会被人牵着走。

尝试以下提升自己,

你的项目都由其它部门的人来完成，他们应该都有他的部门经理管着，应该也有一些其它的工作，而你的工作我感觉他们可能不太重视，实际上如果是你，当每天都有两个领导分配你做事时，你也会无所适从，你也会听涉及到你利益更多的领导的，所以我觉得可以分两个步骤来解决这个问题。
第一步，争取解决一个员工两个领导的问题，跟你的领导沟通，成立独立的项目组，项目组成员的工作由你一个人分配，他们的工作绩效由你进行考核，这样大家都会听你的，我想大多数员工也会努力去做好工作的，这是解决这个问题最好和最彻底的办法，但如果公司的情况或项目情况确实不允许的话，可以考虑
第二步：把涉及到你的项目的员工和工作时间和他们部门的工作时间分开来，比如，周一到周三他们处理他们部门的事，周四到周五他们处理你项目的事，然后你对他们周四周五的工作表现进行考核，这样也可以使他们在同一时间只有一个领导。不知道你做的是什么项目，如果是软件项目这也不是一个好办法，但做为项目经理是主要是在各种条件下按质、按量地去完成项目。
希望对你有帮助！^_^

和我一样的吗? 我的项目组成员我管不了!

奖励制度能调动小组成员工作的积极性，更好的协调及沟通。
而惩戒制度更能明确你在项目中担任的角色——在项目中拥有的权力。有时候杀鸡敬猴的做法还是不错的。
所以，合理的利用奖惩制度能更好的管理你的团队。