美国文化与其他文化的比较

　　我最近听说了一项研究，通过对儿童完成任务的方式来了解为什么美国人不擅长做计划．研究的对象是来自日本，德国和美国的孩子．研究人员发给每个孩子一套拼装玩具，让他们把玩具拼起来．所有装玩具的盒子在发给孩子的时候都是封好的．

　　日本孩子打开盒子，拿出玩具说明，认真地阅读，然后开始拼装玩具．德国孩子则首先拿出所有零件，把他们按照颜色和形状进行分类，然后阅读玩具说明，再开始拼装．而美国孩子却一把撕开盒子，把玩具说明仍到一边，然后照着盒子上的图片开始拼装．结果，他们在拼装结束是，竟然剩下了一些零件，日本孩子和德国孩子却没有剩下任何东西，而且把玩具拼装得和预期的一模一样。
这想调查显示，美国人在很小的时候就学会了将使用紧急灭火器的方法来解决问题了。他们更喜欢采取行动，而不是做计划。当然，有时候立即行动是最好的选择，但是在大多数情况下，无谋而动不是明智之举，对于项目来说更是如此。

因人而异

可以改变的不是你要不要作计划，而是计划的细节程度。科学家常常说研究项目是无法事先计划的。这显然不正确。他们把这些项目中可能出现的不同情况混同于无法计划。这些项目要先进行一些研究，然后根据研究的结果再向一个方向或另一个方向继续研究。这很好，不过你仍旧可以对出现分支之前的工作进行计划，等到选择了进一步研究的方向之后再对这部分的工作进行计划。我们把这叫做阶段性计划(phased planning),有时也称为滚动计划(rolling plan)。
这种计划方式很适合于那些定义不很明确的项目。即使应用时间很长的软件也会不断发展变化。海史密斯(Hifhsmith)(2000)就写到许多软件程序都可以升级，以便适应外部环境的变化，否则当你推出新软件的时候，它可能就已经落伍于时代了。当然，这一点对硬件来说也同样适用，而危险之处就在于如果你一直不停地改良它，就永远没有办法把它推向市场。组织中必须有人来决定什么时候停止对这一代产品的改良，开始设计下一代产品。

克服对计划的抵触

人们不想制定计划有两个原因。一个原因是他们认为没有必要，我称之为观念问题(paradigm problem)。观念是人们对某件事的固定看法，而且这种看法十分顽固。一个人一旦形成了某种看法，就会在行动中强化这种观念，这样就永远都不会意识到自己的看法是否存在问题。多年来，我曾见到过不少这样怀有成见的项目经理。他们一直很成功（至少他们自己认为这样），而且认为制定计划是没有必要的麻烦。计划对他们来说就是额外的工作，而且很难说服他们进行这些工作是值得的。有时候，要想让他们制定计划，就只有命令他们这样做。 人们不想指定计划的第二个最普遍的原因就是这项工作十分痛苦。毫无疑问，这是个苦差，但是不做计划就会导致项目在进行过程中变的越来越痛苦。如果可能的话，大多数人都会避免痛苦，而且在痛苦出现的时候也希望它能尽快过去。
人们不想制定计划，也是因为不愿意在计划没有完成的时候受到指责。或者，如果他们必须完成计划，那么干脆在计划中把工作的截止日期尽量拖延，这样就必定能够完成计划了。
计划的截止日期一旦被公布出来，可以肯定，在此日期之前人们绝对不会完成计划。柏金森法则说一项工作总是会被拖到规定时间结束的时候才完成。而且，即使情况并非如此，——即工作提前完成了——接下来进一步工作的人也不会马上开始动手。伊莱.戈德拉特 (Eli Goldratt,1997)称之为学生效应(Student effect)，而且基于以上两个原因，他认为项目进行的过程只能累积拖延的时间，而不会累积提前的时间。
学生效应一词来源于在校学生的学习习惯。老师在周一上午宣布周五要进行测验是，学生们异口同声地抱怨说他们已经课业过重了，请求老师把测验时间推后。在这样的压力下，老师最后把考试推后了一个周。那么学生们从什么时候开始为测验做准备呢？你猜！就是考试前一天。他们并不会因为有了更多的学习时间而多做一些准备的。在项目过程中，当一个人把工作交给下一个人的时候，学生效应也会发生作用，也就是说后者在规定的开始时间之前是不会真正着手工作的。他只会看者日程表，对自己说现在还不到开始的时候，然后把这件工作放到一边去。等他终于开始动手做这件工作的时候，又会遇到以外的困难，需要比预计更长的时间来解决，结果不能按时完成。如果他从接受这件工作的时候就开始行动，那么项目就可以按照原来的计划时间完成了。因此，他没有利用其他人节省出来的时间，却一手造成了拖延。


计划的概念


为了理解关于计划中惯用的概念的问题，我们需要首先回顾一下人们对组织的看法。最早，组织被看做巨大的机器，没有自身的目的。后来，组织又被看成是一个有机体——也就是说，组织作为一个整体是有自身目的的，但是其中的各个部分并没有自身的目的，它们的目的就是为其所有者服务。
最后，组织又被视为一个社会系统，不仅具有整体的自身目的，而且其中的各个部分也都有其各自的目的。我们都知道，要使企业发展壮大，必须平衡所有股东的自身目的。
我们还看到，当组织被看作机器的时候，人们相信可以通过科学归纳的思想方法来了解它，即通过各个部分来了解整体。在组织被视为社会系统的今天，这种看法显然是错误的。你不能通过研究一个部门的功能得知整个公司的经营模式。一个大型系统中的各个次级系统是彼此互动的，而且正是这些互动使整个组织具有了区别于其他组织的特征。
机械的观点显示了计划的制定方式，就像阿考夫指出的那样：
整体的计划应该是将针对项目各个部分制定的计划汇总到一起。但是这里所说的计划过程却是由下至上的。从组织整体，到各个组成部分之间的互动关系，再到各个部分。之所以这样做就是由于制定计划时要考虑到相互制约的问题如何处理......简单说来，计划的概念在这里就是强调众人一起解决相互关联的问题，并且认为除非积极解决，否则事情就不会有令人满意的前景；而如果人们采取了适当的行动，那么取得良好结局的可能性就会大大增加(Ackoff,1981,p.52)。

全盘筹划法则

制定计划是一个众人参与的过程，阿考夫称之为互动计划(interactive planning)。为了达到全盘筹划的目的，还必须理解其他两个法则，那就是合作法则(Principle of coordination)和整合法则(principle of entegration)。合作法则认为一个组织为任何部分制定计划是都必须考虑到该部分处于同一等级上的其他部分，否则就不能使计划行之有效。这就是说组织中所有处于同样等级的部分应该被联系在一起同时进行计划。
只所以这样做是因为在组织的一个部分中出现的危机或机遇可能最好在另一个部分中就加以解决。我们说一个问题是产生问题或营销问题并不意味着这些部门最适合解决该问题。但是，大多数经理人都喜欢把问题按照它们出现在哪个部门进行分类。如果各个部门是彼此独立的，那么这样做是没有问题的，但是彼此独立的部门也不可能在一起构成一个组织。因此，一个部门的问题常常更多是由于部门之间的互动产生的，而不是其部门内部的问题(Ackoff,1981)。
这里有一个简单的例子可以说明为什么惯常的做法行不通。假设生产部门最近安装了新的自动设备，结果发现自己的生产能力已经超出了公司的要求。于是，他们认为解决这个问题的方法就是辞退多余的雇员。戴明和德鲁克都认为这样做不对，应该保留原来的雇员，同时利用公司新近获得的生产能力上的优势来进一步扩大公司规模，但这意味着有一部分雇员不能继续工作，而要接受培训，学会修理新的机器设备；或者销售部门可能需要更加努力地工作，争取更多订单；或者，选择一个比较新颖的解决方法，把这些多余的雇员暂时签约给本地的其他公司，并从中获取一定的利润。以上每一种方法都是在生产部门以外解决问题，不过要找到这样的解决办法，就必须系统地进行思考，不能只见树木不见森林。
整合法则是说在执行计划的过程中也需要组织中的各个部分相互协调配合，才能显示出效率。例如，企业中某个等级的部门制定的政策或做法可能会给其他的部门造成问题。当这种情况发生时，人们应该在制定该政策的部门中寻求解决。
把合作法则和整合法则结合在一起，就形成了全盘筹划法则(the holistic principle),即一个系统中各个层次的各个部分同时互动地制定计划。这个概念与通常独立、次序（由上至下或由下至上）的计划方式截然不同（Ackoff,1981)。

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