是的，我知道一提出这个法则，就会有人皱起眉头来。“享受乐趣”怎么能够成为管理一个复杂组织的有效半则呢？或者波音公司的人们知道一些我们其他人所不知道的东西，或者我们应赶快抛出手中的波音公司股票。
工作体验的质量
在以前的文章中，我讨论了工作体验的质量，以及现在人工人希望从工作中得到比工资更多的回报，当组织被看做机器或有机体的时候，人们很少考虑工人自身的目的，后来，工业革命给工作和工作场所带来了创新，改变了从前对工人是否在工作中得到乐趣和学习的忽视态度，阿考夫指出，这种思想是“清教徙的工作道德”---认为工作是必须的，而且必须没有乐趣---的一部分，当上帝把亚当和夏娃赶出伊甸园时，他诅咒他们从此必须以辛勤的汗水维持生计，显然这就是说工作中不可能有乐趣而言。
实际上，工作是上帝对人的惩罚，因为人不听从他的命令，偷吃了智慧之果，变得明辨是非，亚当和夏娃违背了他们和上帝的约定，然后突然意识到自己是赤身裸体的，“哦，天呐，我们不能让上帝看到我们这个样！快点，夏娃，给我些无花果吃。”
所以，当上帝来到的时候，发现他们用无花果叶遮羞，于是问道：“你们是从谁那里知道自己赤身裸体的？你们是不是吃了禁果？”可怜的亚当只好藏在无花果叶后面，但是他马上就为自己想出了辨辞---把责任推夏娃。“是她给我吃那果子的”他说。
可怜的夏娃现在是受到指责了，于是她又把责任推给了蛇，“他引诱了我”她赌咒发誓地说，这可能就是对推卸责任的最早记录，这种做法从此就流传了下来。
“为什么我们的收入这么低？”首席官不满的问。
“哦，这是产品质量导致的”质检部的人回答。
“你说的是什么意思？”
“他们生产的产品质量实在很差”
“为什么你们的产品质量这么差？”首席执行官又问生产经理。
“这都是采购部造成的，阁下”这个乱了方寸的家伙回答道，“他们总是买最廉价的原料，而实际上那都是些垃圾。”
“我反对”采购部经理开口了，“那些不是垃圾，这们可能有点破，但绝不是垃圾”
“呃，我会把那些该死的蛇找出来。”采购部经理回答。
但是，回到亚当和夏娃的故事，因为他们违反了一帝的命令，所以被逐出了伊甸园，而在这之前他们一直可以在那里衣食无忧的过日子，现在，这种生活一去不返了，上帝让他们只能从工作中得食，就像《创世纪》中所说的那样：“你们只能靠辛勤劳作来维持生计。”所以，直到今天，虔诚的基督徙都认为，如果你不付出一点儿汗水的话，就不是在真正的工作，因此脑力劳动不算是真正的劳动。
清教徙的工作道德
清教徙的工作道德认为人们应该接受工作中的艰辛和痛苦，甚至欢迎这些痛苦的感受，通过在俗世不断努力工作和积德来净化自己的灵魂，所以，工作实际上对灵魂是有益的，在工作中承爱的痛苦越大，对灵魂的净化就越彻底，当然，这就意味着一些工作比另一些工对灵魂更有好处。
不过，虽然我在多业之初也听到人们说：“工作不是打乐子，所以它才被称为工作，”但是现在，这种对工作的看法已经不再那么流行了，我在最近几年中又听说过类似的话，可见还是有些人在坚持原来的工作观，但据我猜测，说这些话的人可能都是那些不太走运，从来没有遇到过令自己满意的工作的人。
为了给我们下面的讨论设定一个上下文，让我们先来回顾一下阿考夫对生活质量的论述：“生活水平越高，我们就越关注自己能从工作中得到怎样的乐趣和意义。”(Ackoff.1994,p.71)不仅如此，这段论述也可以适用于公司的名处阶段，而不只针对蓝领工人，阿考夫说：
例如，一家成功的小型工具制造工具制造公司的三个股东和管理人员想在他们中间进行他工，以便每个人都能更加专注于自己的工作，他们的公司基本上运作十分自然顺畅，不需要他们再投入时间和精力，当然，他们希望能够提高利润，但是想从经营公司中获得更大的满足感要比盈利更具吸引力，对于这个股东来说，这是一个工作体验质量的问题，而不是生活水平的问题，最后，他们增加了一条新的生产线，并为此投入了大量的精力，而且还学习了一套全新的技术，他们认为这样的挑战十分令人振奋，而工作则是获得个人满足感的重要源泉，所有这些都带来了意想不到的好处，他们的雇员看到自己的上司如此努力工作，也都纷纷提高了工作的热情和效率(Ackoff,1994,p.74)
平衡思想、精神和身体
斯蒂芬.柯维(Stephen Covey)(1990)在他的畅销书《高效能人士的7种习惯》(The Seven Habits of HIGHLY effecrive People)中，讲述了一个人砍树的故事，我想在这里销加修改，变成两个人砍树，其中一人在一整天中除了吃午饭，一直在不停地工作，另一个人却常常停下来，消失一小会儿，旁观的要都认为总是停下的这个人在一天结束时砍的数肯定没有另一个从不停止工作的人多，当然，他们都错了，结果恰恰相反。
怎么会这样呢？原因非常简单，那个常常停下来的人是用工作间隔的时间去磨斧子，这样到砍树的时候就可以有更高的效率，而另一个由于从不停止工作，所以最后当斧子变钝的时候，他砍起树来就慢很多了。
戴明(1986)也讲不定期一个类似的故事，说一个工人在在厂里操作机器，几年以来，他一直让机器开满工，他的产量也是可想而知的，没有人能像他那样让这台机器达到如此高的产量，作为奖励，这个工人得到了提升，他原来的工作则由另一个人来接着，当然，每个人都已经知道了，新来的工人也没法赶上他前任的产量，因为这台机器几乎已经散架了，而它要接受修理的时候是不能生产任何东西的。
戴明指出，前一个工人之所以达到了很高的产量，部分原因在于他从不让机器停下来进行检修维护，简单说，他几乎毁掉了这台机器继续进行生产的能力。
柯维还谈到了产量和生产能力之间的区别，他提出的前提假设十分明确：如果不保持生产能力，就不可能达到高产，因此他把在书中所讨论的高效能人士的七种习惯之一就是“磨刀不误砍柴功”。
他还建议我们使自己的思想、精神、身体和社交---对社会的贡献、对他人的理解和直觉安全等---达到某种平衡(Covey,p.288)。在我看来今天的社会中人们最经常打破的就是这个法则。
我们最宝贵的资源
世界上几乎没有一个首席执行官不是宣称：“人是我们最宝贵的资源。”实际上，“1995年的一次全国性调查发现98%的管理人员认为提高雇员表现可以为公司提高生产率，97%的管理人员认为雇员是公司最重要的资产，但是同样的管理人员却在商务资产排名中把人力资源放在了所有16种资源中第15位。”(Rosen,1996,p.8)
这种趋势在经济开始疲软的时候，即2001年1月我写这本书时，已经非常明显，人们开始讨论经济萧条的可能性，根据我过去的经验这种担忧本身就是制造了一个不言而喻的预言，我所从来的培训工作就像一个气压计，对经济气候的变化十分敏感，当经理人们开始担心经济衰退时，他们第一个要裁减的开支项就是人员培训，我在1981年就开始从事培训，而每一次经济开始呈现不景气的时候，他们要做的第一件事就是和我取消原定的培训计划。
许多作者都写书指出取消培训正是他们在这个时候最不应该做的事(Deming,1986,Peters,1987)。当生意场上风调雨顺的时候，人们很难说服放下手中的工作去接受培训，因为公司正在竭尽全力地完成订单。而经济相对萧条时，公司的生产能力往往过剩，如果他们在这个时候投资进行雇员培训的话，就可有提高自己的生产能力，从而为经济复苏做好充分的准备。
然而，从组织的短期表现来看，这样做简直是发疯。在经济艰难的时候，我们应该采取大刀阔斧的措施来保证利润，而且既然销售额下降了，那么我们惟一能做的就是减少成本，而这通常意味着裁员和削减一切辅助性开支——其中最明显的就是雇员培训。
德鲁克(Drucker,1973)和罗森(Rosen,1996)都认为我们的财务体系在金融和硬件资产方面过去复杂，但是在人类资源方面却过于原始、简单。”这些财务体系无法体现出不同的管理理念对雇员工作绩效的影响，而且也根本不能告诉我们如何使雇员的创造力和敬业精神发挥到极至。我还要补充一点，即现有的财务体系反映不出进行雇员培训的价值，这也是美国在这方面的投资几乎低于所有其他工业化国家的原因。
澳大利亚和法国等国家都已经认识到了在人力资源方面进行投资的重要性，在几年以前就要求公司将收入的一定比例投入到雇员培训中去。虽然需要强制执行并不是一件令人愉快的事，但着毕竟向正确的方向迈出了一步。
德鲁克在他的《管理：任务、责任和实践》(Management:Takes,Responsibilities,Practice)一书中说，我们应该对人力资源进行财务管理。而他在将近30年前就已经提出了这个观点，但是没有引起人们的重视。我在20年的咨询生涯中，没有遇到一家对人力资源进行财务管理的公司。
他的观点并没有错。我们对设备资产定价，并且随着年份的增长降低该价格。我们这样做可以在交税方面得到一些好处。但是我们没有意识到，人力资源是不会贬值的。实际上，人才上一我们惟一的可再生资源，只要公司善于利用，那么在雇员年老退休之前，他们可以不断地自身更新。
我们现在做的不是一让人员自我更新，而是让他们精疲力竭。而等到他们发展成熟，可以真正为公司做贡献的时候，我们有迫使他们提前退休，因为雇佣他们的成本太高了。我们不把他们当做一项投资，而是作为一项开支。
对于工程师和程序员来说，情况就更加可怕了。据说这类雇员的半衰期大约是2-5年。这就意味着他们在大学时学习的技术有一半在他们毕业后的2-5年之内就会过时。他们的技术将呈指数下降。如果不采取措施让这些雇员进行自身更新，那么社会和雇员对他们的投资就全都白费了。不仅如此，他们对技术和知识的需求也是呈指数增长的。因此，在两条曲线的交点以后的时间里，这些雇员对公司越来越没有价值。
这种变化类似于设备的贬值，但是对后者我们要进行前期投入而后是后期的养护，以延长设备的寿命，但我们往往不对人力资源进行这些投入，因此最终将失去这些资源。
那么以上的论述与获得乐趣又有什么关系呢？答案很简单。获得乐趣不论在工作中还是在工作之外都可以帮助人们恢复精力，让他们重新获得生产能力。如果能从经济角度对此进行定量测算的话，我们肯定能够得到正数的投资回报。
闲聊
雇员在工作的时候一起闲聊是最令经理们发火的事。用后者的话说，他们是来工作的，不是来社交的。
毫无疑问，工作时间的闲聊常常的确离工作很远，而且给公司带来资金的浪费。我时常惊讶于有些雇员在工作中要用大量时间和精力来聊天，显然他们根本没有达到自己应该完成的工作量。但是和许多事情一样，我们往往对不好的事有着强烈的自然抵触，并将事情推倒另一个极端，命令在雇员在工作时间不准进行与工作无关的谈话。
闲聊实际上对组织有两个好处，但是很少有人意识到。一个好处与马斯洛的需求层次有关。生理需求、对安全的需求和社交的需求处在较低的层次上。人是社会的动物，需要与同类进行交流。实际上，我们在真正想惩罚犯罪的时候，往往把他们单独关押，剥夺他们与他人进行交流的权利，这样他们在社交上的需求就得不到满足。
如果一个国家的人将生命的1/3时间都花在工作上，就像美国这样，那么在工作中的人际交流可能就是一个人一天中最主要的社交活动。马斯洛认为人只有在满足了这些较低层次的需求之后，才会去寻求更高层次的满足，才能做出高水平的工作表现。赫兹伯格认为能够产生激励的因素有两个，一个是那些真正能够使人有动力去做某些事的因素，他称之为激励因素。另一个是那些如果得不到满足就会削弱人的动力的需求。他将这些需求称为保健因素，并且说虽然这些因素不能给人直接的激励，但是在不被满足时却回使人丧失动力。有趣的是，赫兹伯格所定义的保健因素和马斯洛所说的三种较低层次的需求基本吻合。
所以这就意味着，如果人们不能在工作中满足自己对社交的需求，他们就不会有很高的兴致去做实际的工作。因此，“从工作和他人中获得乐趣”原则有着十分坚实的激励理论和实际基础。
第二个因素与人们在组织中如何进行工作有关，大多数公司都有正式的组织结构图，用来规定人们之间的上下级关系，告诉我们工作“应该”是怎样进行的。但是组织结构图并不能说明一切。卡伦.史蒂芬森(Karen Stephenson)博士对组织中非正式网络的研究表面他们实际上发挥了非常重要的作用。信息正是通过这些非正式的网络进行传播的，而信息就是那些智力型工人赖以进行工作的原料(Stephenson,1999)。他还发现网络中的有些人可以被称为“中心”，因为在组织中传播的大量信息都要经过这些人。也就是说，他们负责将信息向各个方面传播。
令人惊讶的是，他发现在进行裁员的公司里，不论是为了缩减编制，还是出于其他原因，他们总是把网络的中心任务辞退掉，结果摧毁了交流信息的非正式网络。没有了这些人像往常那样提供信息，人们无法做出正确的决策，工作也不能成功开展。当然，他的建议就是将组织的非正式网络也用图显示出来，以避免辞退掉信息网络中的关键人物。
这里要说的就是闲聊也属于一种组织内部信息交流的方式，如果坚决禁止的话，就会导致和裁减掉网络中心人物同样的毁灭性结果——终止信息流通。
同样，如果热心的经理认为会议会花费公司过多的成本，因而命令取消所有自由决定的会议，其他的会议也只由那些必须参加的人出席，或者因为预算关系而对出差采取相似的控制，那么也同样将导致毁灭性的结果。
快乐地赚钱
我就知道总是有些令人扫兴的人！我知道你们中有些人肯定要问那个老掉牙的问题：你能即赚钱又保持心情愉快吗？答案是“当然”，而且“如果那么不能在工作中感受到乐趣的话，可能你们赚的钱也不及快乐工作时赚得多。”想得到证明吗？那就继续读下去吧。
“自从1971年起，行事怪诞的（美国西南航空公司）就确定了自己离经叛道的行为方式。当其他航空公司在忙着围绕也写中心城市开辟飞行线路的时候，西南航空却坚持点到点的飞行线路。他们并不为旅客提供昂贵的正餐，而只是供应坚果。服务人员也不穿着一本正经的制服，取而代之为POLO运动衣和短裤。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4) “西南航空公司的人都是写极端和富于革命性的人——他们坚持发售低价机票，好让每个人都可以支付飞机旅行。这些人不但工作努力，而且非常好玩——以至于人们想知道‘究竟这些傻瓜是什么人？’他们彼此之间相处的时候就像一家人，相互拥抱、亲吻，而且在工作的时候大叫‘我爱你！’”(Freiberg and Freiberg,1996,p.3)
好吧，好吧，就算西南航空公司的人都是些傻瓜。但是你仍然没有回答刚才的问题——他们在赚钱吗？弗赖伯格将继续告诉你：“根据1990和1994年公布的数字，航空也每年的亏损仍然徘徊在128亿美元左右，但只有西南航空公司在这段时间里一直赢利......它是美国惟一一家自1973年以来年年赢利的航空公司。它的纯利润——自1991年以来平均为5%——也是业内最高的。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4)
虽然西南航空公司定的票价最低，但是他们一直在盈利和发展——从1990年-1995年的5年间增长了139个百分点，相当于每年增长8-36个百分点。他们还拥有“美国航空业最能干的雇员团队，人均服务的旅客数量是任何其他航空公司的两倍......而且对每架飞机的利用率也比其他同行要高。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
该公司的人员流动比率也是同行业最低的，大约每年6.4%。“西南航空公司的人喜欢在这种鼓励他们释放自我的环境中工作——即使他们可能看上去有些傻。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)考虑到进行人员流动所需要的大量成本，恐怕只这一条就能使该航空公司的利润大大提高。我不知道替换一名机票代理或空中小姐具体需要多少成本，但是可以肯定这要比替换一个普通的工厂工人的成本高，后者的数字在美国西南部地区大概界于6000-10000美元之间。替换一名专业人士，如程序员或工程师。至少要花费公司10000美元的成本。显然，留住现有的雇员比找新人替换更为划算一些。
西南航空公司同样没有暂时解雇过任何雇员，只有在20世纪70年代初的时候有过特例，当时他们经历了一次现金短缺，但是危机过后被暂时解雇的3名雇员又马上被任用了。在1979年的能源危机、1982-1983年的经济萧条和1990-1994年的经济萧条中，西南航空公司的首席执行官赫伯.科勒赫“甚至从不讨论暂时解雇人员的可能性：‘这种想法从来没有进入过我们的脑子。我们的原则非常简单，那就是解雇只是一种短期行为。如果你关注长远发展以及公司和雇员的利益，就不会做解雇的决定。’”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
至于在工作中获得乐趣，维珍集团（Virgin)的首席执行官查德.布兰森(Richard Branson)就是一个活生生的例子。杰佛瑞(Jefftey Garten)在他的《CEO的头脑》(The Mind of the C.E.O)一书中说“布兰森想让他的雇员在工作中得到乐趣，而他自己也身体力行了这一点。他曾经乘做四轮马车出现在伦敦的一次活动中，展示一系列新款婚纱；他也裸体的模特在一起摆pose，宣布公司进入移动电话领域；他还在纽约的第五大道上开着坦克向美国人介绍维珍可乐。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.116)他引用布兰森的话说：“我觉得有太多的高级管理者坐在他们的象牙塔里，已经忘记了即使看上去最刻板的商人也想让自己开心，在工作中找到乐趣......如果我作为公司的总裁都不能在工作中感受到快乐的话，我才懒得早起床并且如此卖力地工作呢。”(Garten 2001,pp.116-117)也几是说，其他人也不会愿意这样做。
总之，快乐工作法则乍看上去很可笑，但是实际上却很有道理，而且经过了研究和实践的证实。
问题
*我们在工作中感受到乐趣了吗？
*为什么？
*为什么没有？
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