计划中的不确定性由要求参数（例如：项目的工作量和项目持续时间）的三个值（最好，最可能和最差），并运行与项目间的相关性密切联系的Montecarlo仿真计算预测结果的概率分布来捕捉。
图4 按能力范围分组的职员人数
图5 工作频谱 这个图表明了在项目组中的每一个项目的工作量随时间的分布
图6 能力与要求的对比图表明预测的工作量与当前每一个能力类型的职员数的对比
执行计划
计划的执行包括在商业战略约束条件下平衡资源的工作量。平衡流程使用了5种工具：
l 框架协议
l 转移
l 能力发展
l 减小规模
l 招募
框架协议是用于过渡盈余与不足的临时的资源借贷。转移意味着在一个业务或产品接近生命周期的结束而另一个正开始的情形下把资源从一个部门移动到另一个部门。能力发展是用于响应技术的持续演变的一种手段。当使用这三个工具不能达到平衡时，管理层的最后手段就是裁员或招募。
关键成功因素
爱立信加拿大研究中心成功实施战略性计划流程归功于三个特点：
l 为管理层提供信息，使他们能有举措
l 低维护
l 数据所有权
战略性资源计划流程为管理层提供他们需要的信息。流程用于回答以下的问题：
l 我们有足够的人来满足我们现有的要求吗？
l 我们知道下一年要做些什么吗？
l 我们有平衡的工作负荷吗？
l 下一步在什么地方需要人，什么时候需要？
l 哪里有可用的人，什么时候有？
l 下一步需要什么能力，什么时候需要？
l 我们怎么做才能给一个紧急的需求创造空间？
管理层的重点是放在理解不足和盈余是如何被处理的，而不是画出好看的图表来匹配资源的可用性。
低维护，另一个使流程成功的因素，是基于流程要求清晰可用的数据这一事实：
l 项目名称
l 开始日期
l 持续时间
l 所需工作量
l 面市日期
l 产品生命跨度
l 售后支持
从流程开始到被公布时的时间提前量不超过两个星期，其中包括管理层审核。流程要求详细的计划和资源的分配通常因收集所需数据的高成本和延时而失败。
第三个成功因素是预测是基于各部门所提供的计划常数（计划概貌）。这就避免了部门就流程不匹配或他们自己工作的唯一性而挑战计划的结果。独立审核提交的数据使部门诚实，避免加上自己的估计和汇报不太可能的工作。
总结
2001年被引入，2002年被制度化的战略性资源计划流程帮助爱立信加拿大研究中心在因电信业紧缩而造成的骚乱环境中游刃有余，这是通过以下几点做到的：
l 创造一个反映机构能力和需求的综合的视图
l 强化公司上下对资源建立、缩减和转移做计划的能力，并且
l 提供一个商议新要求或更改要求的事实基础
参考书目
l 管理成功的高科技项目办公室， E.Miranda, Artech 出版社2003.3
l 战略性资源计划流程，爱立信内刊，2001.1
l 管理新产品和流程开发，S.Wheelwright 和 K.Clark编著，自由出版社，1997
作者自传和联系信息
Miranda先生是爱立信加拿大研究中心的项目总监。他的工作覆盖了实时信息管理系统的开发和维护。现在Miranda先生正在为研发项目开发新的评估和计划方法。Miranda先生也是du Quebeca Montreal大学的一名行业研究员。
Miranda先生拥有渥太华大学的工程硕士学位和Linkoping大学的项目管理硕士学位。Miranda先生在软件开发方法学，评估和项目管理方面出版了超过10篇论文，也是由Artech出版社于2003年3月出版的“管理成功的高科技项目办公室”一书的作者。Miranda先生的联系信息是：
Eduardo.miranda@ericsson.com
8500 Decarie Blvd.
Montreal, Quebec
Canada H4P 2N2
【 发表评论 0条 】