之一：以Dream Town项目为例谈“识别项目关键目标”的重要性


对于项目目标的认识过程：

背景一、深圳Dream Town项目用地于2003年7月4日通过公开拍卖取得，建筑面积437670平方米，地价9.7亿元，三个工作日之内，公司以现金方式全额支付，占当时集团总资产947322万元（见2003年中期报表）的10.24%。该笔资金贷款利息约15万元/每天，每年约5400万元，按照通俗的方式比喻“每天一部宝来车开到海里”。此外，作为拍卖条件之一，还要承担一所九年一贯制36班公立学校和一条跨项目市政箱涵的无偿建设任务，总投资超过为3000万元。
背景二、项目启动时，除四季花城外，坂雪岗片区楼盘平均售价不到4000元，而Dream Town项目的成本已经超过5000元/平方米。

根据以上背景分析，Dream Town项目开发要解决的关键问题在于：
 如何最大限度控制成本，尤其是财务成本？
 如何提高品质，以突破片区楼盘均价？
进一步分解后的问题在于：
 如何尽可能早的实现销售，以节省财务利息？
 如何创新产品，突破客户对四季花城项目品质根深蒂固的印象，突破销售均价？
 如何创新销售模式（后确定为扩大展示区），在首次开盘时建立客户对楼盘的信心？
 如何缩短达到正现金流的时间，以提高公司内部收益率？
用BCG矩阵方法分析，相对于17 mail、East coast等相对较高利润项目，一年之后Dream Town最重要的战略目标是通过规模开发和销售，尽快为公司提供现金流。

综上分析，按顺序将项目关键目标锁定在：
首次开盘前的工期控制；全过程成本控制；创新产品的施工组织和节点控制；质量保证。

根据对关键目标的理解确定项目变更管理的基本原则：首次开盘工期一般不可调整；当工期和质量矛盾时，通过技术手段保证质量，诸如提高混凝土标号、增加技术措施，尽量维持工期不变；当工期和质量、成本均矛盾时，通过调整范围解决，如适当缩小或调整开盘范围，仍维持首次开盘时间不变。

事实证明，以上指导思路为项目管理部在管理过程中提供了很好的冲突解决原则。同时，由于清楚的理解了，什么目标可变、什么不可变，在同公司和其他专业部门沟通时，容易达成一致意见或得到相关部门的理解支持。

最后实现的目标：、

 一期建筑面积12万平方米，建造面积约14万平方米，采用全新的建筑风格和部品。4.5万平方米的展示区（6个月完成），2004年10月1日如期成功开盘，并创下集团内部多项记录；
 一期、二期成本完全控制在预期目标内；
 2006年底预计可实现正现金流，较原目标提前一年；
 由6期开发调整为4期，缩短了开发周期。

小结：

不同的项目在公司的定位不同，要实现的重点目标也不相同，有的重利润，有的重效率，有的重社会影响。项目总经理作为项目的协调和工程操作中心责任人，主动提升全局观，清楚识别项目关键目标，是项目成功的关键一步。有了关键目标作为指导原则，才能够更好的平衡资源配制、更合理的安排项目计划、更顺畅的协调工作群，最终提高项目的成功率。

之二：简要分析项目管理人员的定位

项目管理人员的困扰
项目管理人员很少没有困扰，有自身的，有对公司内部的，有对承包商的。从性质上区分，有心态问题，有事务性问题。在承包商眼里，项目管理人员作为“甲方”，是甲方、监理、乙方三者中的老大，具有“发号施令”和掌握“工程款支付的大权”；在客户/客服眼里，项目管理人员是造成质量问题的“罪魁祸首”；在客户满意度调查里，工程是柱状图中最低的那根；在每个项目管理人员心里，这个问题是：“在房地产流程中，我们的价值究竟在哪里？”
分析以上问题产生的原因，主要在于：由于目前的项目管理部实际上为工程项目管理部，我们的思维方式没有跳出工程师的思维，从项目管理人员的角度思考问题。
以下通过简要分析项目管理专业的岗位价值，提出项目管理人员提升三步曲。

项目管理专业的岗位价值
从项目管理在微笑曲线的位置来看，永远没有设计和销售引人瞩目，但作为连接设计和销售的关键环节，其重要性无需置疑。这也是项目管理人员表现出的一贯特点：相对低调、重视自我改进和提高。
根据在Dream Town项目的成功实战经验，我个人认为，除实现通常定义的岗位职责（合同履行，工程管理，协调中心、操作中心等）之外，项目管理专业还在以下几个方面为公司做出贡献：
 提高项目成功率：自从项目管理作为一个独立学科发展以来，其最重要的一个成就就在于提高了项目的成功率，由于其独特的知识体系重视质量、成本、目标之间的平衡，并且通过诸如工作分解和网络图等实用工具，使项目涉及的各专业在一种合理的逻辑关系下面实现最优协作，最大程度上避免工作漏项、救火等情况出现，从而使项目推进受控，最终减少风险，提高目标实现的机率。
 推进公司流程改进和效率提高：由于项目和工程的严谨性和科学性，决定了它比公司的大多数专业需要更严密的和更高效的流程。集团内部率先通过ISO9000质量管理体系认证的四家公司，均是由项目和工程专业率先推进或牵头启动，并借此对流程进行了优化和改进。
 减少售后服务成本：通过提高质量从而减少售后服务成本是国际优秀企业的一贯做法，也是项目管理专业可以让客户感受价值的地方。在这方面，项目管理专业有巨大的发挥空间。

提升三步曲
除专业技术之外，我建议的提升三步曲：
态度决定一切，从树力正确的心态开始。我们要意识到，项目管理专业由于其定位（对内为项目协调中心和操作中心；对外为合同履约部门），能够相对更好的提升综合管理能力（项目管理要求有九方面知识，是通用管理知识的浓缩版）、沟通能力（沟通对象差异大，从政府部门到工人）、执行力（项目管理为强目标导向）和职业道德（应对施工市场不规范行为）；对外，我们的产品全部依靠整合社会资源完成，我们和乙方有着相同的客户是合作伙伴，面对各自公司时，我们是矛盾对立方，因此，“原则”、“管理”、“帮助”等就成为项目管理的关键词。故在辛苦之外，我们的专业是一个需要内外兼修的、需要丰富经验的、非常能够锻炼人的关键职位。
1+1>2：聚焦于掌握资源的整合、开发和利用能力。既然通过他人实现我们的产品，对供方资源的整合、开发和利用就尤其重要。整合意味着寻找资源，以及建立合适的运作模式（总承包模式等）；开发意味着通过坚持不懈的管理输出以提升供方能力；利用意味着通过刺激供方进步，带来建造工艺和施工管理效率方面的突破，更好的实现我们的质量、成本和工期目标。
随需应变。公司已经明确了十年发展鸿图。从目前的操作模式来看，存在一些问题，如项目管理人员的人数问题等，变更势在必行。适应公司变革，坚守项目管理方法论的目标、建立随需（公司战略）应变的项目管理能力是我们需要在下一步解决的问题。

小结：

从按图施工（合格）到解决问题（专业价值）到系统性的预防问题（客户价值），项目管理专业人员通过自己的能力提升，可以为客户带来直接的新价值体验。

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