1. 不达成目标的原因
B：缺乏管理层的。。和支持（只要是类式的题，就选择管理层）
2. 矩阵式结果对目标的帮助
B：横向沟通
知识点：矩阵式结构的有点：1、横向沟通 2、资源利用度高
3. 项目往后，进度、成本 难保证
A：变化的机会减少
4. 选择项目模型的时候，最重要的标准
B：管理策略（战略）
5. 项目经理的最高权限（题敢隐讳告知存在职能部门）
C：强矩阵
6. 项目中概念阶段
A：风险高，损失小
7. 项目启动会议上，项目经理鼓励成员 为愿景而奋斗
C：领袖气质
8. 项目快被终止，谁能挽救？
A：找高级管理职位，并支持该项目
9. 矩阵结构
D：双重性
10. 矩阵结构，项目经理不能用的工具
A：提拔的机会（这个是职能经理的权力）
11. 项目，委派最合适？
A：技术小组长向外界发布规格书
12. 项目落后， 但职能经理还从项目组调走一人 组织类型是：
D：职能性（落后，说明优先级已经很高了，还被调走人，说明项目经理无权）
13. 客户的含义
B：接受项目成果，并从项目中获益
14. 第一次 所有厉害关系人参加的会议
D：启动会议
15. 项目经理的工作，除了
A：为厉害关系者营造利益（这是团队成员做的事情）
16. 不能提高客户的满意度
B：接受
17. 矩阵结构的问题 ，除了
C：资源利用率低
18. 对成功影响最大
D：直接管理项目组（pmi认为权力就是对资源的控制能力）
19. EAC=AC+(BAC-EV)
C：剩余价值估算
20. 启动会议的功能，除了
C：提出成本计划
21. 假设与制约，哪儿确定？
A：启动
22. 。。。
B：根据项目章程与职能经理商议（项目章程中规定了项目经理的权力）
23. 六个月后，项目延期，项目经理应该如何处理
C：重新评估项目章程
24. 行政收尾(管理收尾)发生时间
C：每个阶段完成时
25. 对项目全面检查
D：项目审核（只要题干说道：全面、结构性、生命周期的检查 都选择 审计/审核 如果审计与审核同时存在就选审计）
26. 项目。。。好，最大益处得益于谁的接受和认同
A：客户
27. 合同收尾与行政收尾的区别
D：合同收尾可以完成特定合同条款（产品审核是在合同收尾完成）
28. 项目收尾工作，除了：
D：最终的风险评估（是在过程中做的）
29. 验收测试，客户要求非计划中规定的验收测试项，项目经理怎么办？
A：评估对。。。和范围的影响（范围、成本、时间 三者 范围优先――源头优先原则）
30. 变更控制委员会审批
A：项目基准（CCB一般由干系人组成，所有基准都由CCB审批）
31. 项目收尾的一个主要部分
D：对项目成员进行评估，以备下次分配
32. 项目记录主要包括
A：文件、备忘录、描述项目的文档（考沟通管理）
33. 项目收尾，除了：
A：基准是否符合行业标准（这个是项目开始时实施）
34. ETC=(BAC-EV)/CPI
C：典型偏差
35. 项目经理授权，为了
A：提高效率
36. 范围变更时，应调整
D：成本、时间、质量或其他项目交互要素
37. 积累经验，汲取教训
B：分析纠正措施的根本原因
38. 整合一套先进项目管理方案（A）
A：增加项目成功率（ D：提高客户满意度 属于A的一部分）
39. 被认为 项目 必须 存在条件 谶纬
B：假设（被认为 都是主管因素）
知识点：
假设：主观认为
客观：实际存在
40. 限制
A：干系人对项目的限制条件
41. 如何实现资源平衡，以使资源投入变法最小、
A：调整任务（削峰）
知识点：资源平衡
1、资源优先分配给关键路径
2、整个生命周期，资源投入变化最少（在松动量的范围内）
42. 变更申请，除了：
C：正式和非正式（必须是正式的，可以是口头和书面――其中口头是需要载体的，比如会议）
43. 项目组织实施时，必是必须分析的基本参数
A：项目大小（这个在开始的时候就搞定了）
44. 完工百分比 PC＝EV/BAC
A：20％
45. 项目中的经验很重要，因为
B：展现了偏差的原因和选择纠正措施的理由
46. 项目章程授予项目经理的权力
C：动用组织的权力
47. 项目经理最迟什么时候任命
B：计划开始之前
48. 。。。是基准 假设 基准的绩效
C：变更控制制度系统
49. EAC 片产继续发生
C:60000 （典型偏差EAC＝BAC/CPI）
50. 项目结束时，项目经理需要记录
A：正式的验收过程（强调正式化）
51. 行政收尾不能拖到项目结束，因为
A：有用的信息可能丢失（必须在阶段结束时执行）
52. 项目拨款缩减，最佳对应措施
D：通知客户受影响，并商谈改变工作范围
53. SPI与哪项有关？
C：SV
54. 范围核实的结果
D：项目厉害关系者正式接受（考范围的输出）
55. 为某公司开发一套雇员登记系统
A：尽早让雇员参与（因为雇员才是产品的使用者）
56. 总结主要项目时，项目经理注意到 客户 可交互成果与什么有关 。。。项目经理可以
B：详细分析相关性。调查核实并提出建议
57. 早期谈判，与客户达成
D：范围、需求和接受标准
58. 项目范围说明书时在哪个范围阶段制定的？
D：范围定义（注意不能选择“规划”――因为规划时一个过程组而不是范围管理的一个阶段）
59. 需求被疏忽，可能发生在：
D：范围定义
60. 两个部门对客户的需求不能达成一致意见、客户明确折衷方法无法满足要求
A：停止折衷分析，要求各部门继续就需求沟通分析
61. 如果你负责A阶段工作，客户要求你做B阶段工作，怎么办？
A：范围变更控制活动
62. 范围核实的依据
C：WBS词汇表、WBS、范围说明书
63. 项目经理制定WBS
B：资源/工作 分派
知识点：工作包的要求（1、能被估算；2、能被分配；3、能测量）
64. 项目已经实施，客户要求终止，结束时，范围需要确认什么？
C；可交互成果的完成程度
65. 哪种方式，WBS可用着监视和控制项目的关键文档？
A：将工作与其相应预算与可交互成果相联系
66. 定义总范围后，项目经理首要工作？
A：制定WBS
67. 客户不愿意批准可交互成果，项目经理与客户几次交流未果。项目经理最佳措施是什么？
B：向客户提出范围变更
68. 交流不能让客户满意。。。
B：范围核实
69. 最好描述范围说明书？
A识别（即量化）项目的目标和可交付成果
知识点：1、把目标量化（时间、成本、质量）
2、把总目标分解为主要的几个可交付成果
3、对范围重新概述
（范围说明书是决策的依据与客户共识的文件）
70. 分解方法来确定人工量，分解方法指？
C：主要项目可交付成果细分为更小、更易管理的要素。直到可交互成果规定得足够详细（3可：可估算、可以分配、可测量）
知识点：制定WBS就两个工具：分解和模版
71. 作为项目经理，你如何确定干系人的需求已被正确理解
A：会见主要干系人以明确他们的需求（强调明对面的思想）
72. 帐目表示（A）
A：WBS中每一个元素赋予的唯一标识
B：控制帐目
知识点：控制帐目指工作分解结构中无法分解的包（它依赖于某个工作包）――对其打包，称为控制帐目
73. 委托人不接受他们制定的进度计划，成本不是问题。PM怎么办？
A：召集团队成员商量对策，满足委托人的要求
（由于成本不是问题，故不能选择“开展并行工作”――这会增加风险）
74. WBS的最佳描述
A：WBS中的元素
75. 20人 你向凭借能力来管理 范围说明书在明确目标方面起到的作用？
A：为项目决策提供依据

76. 范围变更
D：评比并征得批准
77. 。。。。
C：范围定义
78. 管理范围。。
B：变更计划
79. 成本、工期估算
B：确定可交互成果的组成要素

80. 检查项目范围符合规定
D：实行定期检查、审核和视察

81. WBS。。分解更细
B：计算成本和进度
82. 管理项目范围。。。
83. 分解过程作用是建立
D：WBS图
84. 工作包与组织相关联
B：组织分解结构

85. 范围核实和质量控制
A：范围核实只关注验收要求
86. 可交互成果的简明描述
C：工作包（也叫工作细目）
87. 范围是否完成的衡量标准，除了
A：项目管理计划

88. 。。。
D：资源平衡
89. 保证报告的完整性。。。
B。。。
90. 进度报告的最佳描述：
A：用于预测未来和报告当前进展（进度控制的工具）
91. 资源平衡的最佳定义：
C尽快完成项目，在不超出资源的用量和控制
资源平衡的两个工具
1、分配资源到CPM（优先使用）
2、调整任务，削峰
92. 谁负责历时估算
C：最熟悉的哪个人
93. 。。。
94. 。。。
95. PERT与CPM
B：PERT是多点估算，CPM是单点估算
96. 进度灵活性最小
C：关键路径
97. 浮动时间（最迟开始－最早开始）
98. 。。。
99. 。。。
A：减少浮动时间
100. 。。。D：多用两天
101. 类比估算等价于自上而下
102. 允许非顺序的估算技术
GERT（图形评审技术――医药――允许回路――概率）
103. 范围管理计划（管理都是务须的，――如果管理――好比宪法）
104. 活动持续时间估算指：
C：活动所需持续时间周期
105. 。。。
106. 制定进度表
A：确定开始和完成日期
107. 挣值管理。。。
B：整体绩效
108. 。。。
109. 向关键路径增加资源，需要关注
B：新的关键路径
110. 持续时间估算，用的知识除了：
B：时间研究
111. 跨地区。。。跨领域。。
B：层次结构图
112. 帕金森定律(也叫削减综合症――不管37 21就削减20%)
113. 先设计，再施工是什么关系
强制关系
114. 。。。
115. 浮动时间为-20，说明
B：工期延20天

116. 在启动阶段，项目经理肯定需要进度压缩（两种技术：赶工和快速跟进）。首先需要向干系人确定的是：
C：风险
117. 。。。A：赶工

118. PERT用于
C；经验不足
119. 进度管理计划和成本管理计划在制定整理管理计划时完成
120. 活动定义：把WBS中的工作包分解为活动的过程
121. 条件图（也叫甘特图、横道图）优于网络图。因为其反映
C：进度情况。。。
122. 影响资本回报的哪个因素
C；毛利和利率
123. 净现值(NPV)和期望限制（EPV）差异？
A：NPV无风险+EPV有风险
124. 项目为股东增值
B：至少收回资本加资本成本
125. 提高经济利润
B；提早确认销售（财务概念）
126. …B
127. 时差 piandian 的目的
A；控制工期
128. 固定成本、变化成本、直接成本、间接成本的区别
D：前两者按测量分类；后两者是按性质分类
129. 哪一个提高客户的满意度
A：提高适用性
130. 无资料的估计算法
B：量级估算
知识点：量级：-25 +75 、 -50 +100
概念估算：-10 +25（也叫预算）
最终估算：-5 +10 、 -10 +20
阻力振荡趋势：
15％ ：CPI趋于稳定
20％：CPI误差不操作20％
因此工作前奏就是要确定规则
131. 明确
0-100 30-70 50-100
132. 。。。
133. 。。。
134. 。。。
135. 成本预算的属性
以合同。。。
136. 。。。
137. 通用确定任务进度的方法
A：挣值法
知识点：EV包含了：范围就、进度、成本三方面
范围：完成40％
时间：1天
成本：400元/天
138. 。。。
139. 成本估算工具
C：类比、参数、自上而下、软件
140. EV＝BCWP AC＝ACWP PV=BCWP
141. 结合了范围时间成本的是
EV
142. 应急措施――已知的未知
143. 成本预算，按时间段预算
估算――工作包
预算――记录和分摊（分摊到进度表）
监视和控制预算与现实
144. 。。。
145. 。。。
146. 用经验来成本分析的优点
C：应用费用低
 固定总价加奖励（只要是固定。。。合同就一定会有个天花板；成本。。。无天花板）
＝实际成本+目标利润－（实际成本－目标成本）×分摊比例（后者为卖方）
 3.22 的效益/成本比 表示
D：花费1美元回报3.22美元
 为了制定预算，什么不需考虑
C：沉没成本无需考虑
 加强检查不能产生积极作用
 质量、成本、和质量具有同等优先权
 帕累托定律 找端 缺点
 不能帮助理解客户需求
C：因果分析（这是对结果控制的工具）
 质量保证有审核、审查；质量控制，针对结果
 质量管理是客户满意度的要素
 制定WBS，成员经验丰富、同时，还有以前的项目经验可以参考
D：基准对照（制定WBS就两种技术：模版和分解）
 质量控制系统包括
A：建立测量的方法
 标准差，也叫随机偏差（正常偏差）。减少它的方式：
C：改进整个生产系统
 质量规划的一个工具：
质量成本（收益>成本）
 质量规划
定标准、定方法
 什么质量控制
检测结果是否符合标准
 控制图的作用
过程监控

 为了保证产品结果质量关键是设计
 用于项目控制，除了
效益成本分析
 按发生概率来排序，
D：帕累托图（按照发生概率顺序绘制的直方图）
181. 为了产品质量 关键
a) A：。。。和可行性阶段
182. 水泥需要14天凝固。这14天是
a) B：滞后时间
183. 联络员
A：职能性
184. PMO提供：政策方法模版
185. 启动会议――确定目标
186. 。。。
187. 自由浮动时间：在不延误同一网络路线上任何直接紧后活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短
浮动时间：在任何网络路线上，计划活动的最早与最迟日期两者之间正的差值确定
188. 项目经理如果授权？
根据项目成员的意愿和他们的可用性授权（强调自愿的思想）
189. 得到一个好的绩效报告，此时，你需要（一般题目说到“需要”字眼都是靠输入）
A：变更请求、项目预测（完工预测）
190. 跨部门，其组织结构是：
C：强矩阵
阶段是生命周期的部分
191. 。。。
192. WPS CPM EVM SOW（采购） B：工作说明书（工作说明）
193. 变更最好在开始时完成？
针对承包商而言
194. 项目结束时，一项重要活动是：
分发信息以使项目首位正式化
195. 目标明确的程度？
C：可以量化
196. 执行和收尾的主要依据是什么？（没有记清楚）
A：进度计划
197. SV<0 怎么办？
加快工作的执行速度
198. 项目经理鼓励参与性决策，因为它
D：帮助项目班子取得一致性意见
199. 。。。
200. 。。。
201. 质量。。。
A：干系人（一般出现，干系人、项目经理、赞助人等就选择干系人，因为其范围最广）
202. 帕累托图的用途
A：纠正行动
帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因。其一般的考法有（1、抓关键；2、质量控制的工具；3、直方图形式体现；4、纠正行动）
203. 新建的项目团队，项目经理首先谈：
A：分配团队成员的职责
204. 界定正式权限和责任的关系
A：线型职责表（也叫IIN[音译]矩阵、职责分配矩阵）――人力资源输出
RAM阐述：1、做什么；2、责任；3、权力
OBS是把工作分解到部门，强调部门做什么？
205. 质量成本。。。
B：增加预防成本
质量成本包括：
1、预防成本（计划）――强调扩大预防成本 0.003元
2、测量成本（未到客户的测量） 3元
3、故障成本（产品已到客户） 3000元
206. 要使客户满意
C：符合需求和适于使用
207. 减少缺陷率？
A：改进过程
208. 质量控制的最佳描述
A：检测结果以确定是否符合质量标准
209. 不是质量工具
A：概率矩阵（其在风险中应用――定性分析）
210. 质量规划的依据
A：范围说明书（好像除了沟通管理以外，其他知识领域的输入都有范围说明书）
211. 客户想知道你如何进行质量保证，你应该与他谈及
B：质量管理计划（其包括：基准和方法）
质量一般考试以下内容：
1、理念：预防大于检查
2、规划：制定基准和方法；保证：在过程中进行；3控制：结果：袮补
3、7大工具：1、因果图；2、控制图；3、流程图；4、直方图；5、帕累托图；6、趋势图；7、散点图
212. 。。。
213. 质量相关三个主要成本类型
预防陈本、测量成本、检测成本（？）
214. 项目章程和经营目标已经确定，下一步工作是什么？
B：项目范围说明书和项目目标
215. 你客户公司、以前工作的公司均有一套成熟的质量政策。但你当前工作的公司没有。作为PM的你，应该如何制定质量政策？
C：您的项目（基于项目，项目经理应该基于项目制定质量政策）
216. 全面质量。。。
217. 从事合同管理的项目经理最关注什么？
D：商业目标
218. 。。。
219. 项目管理人员可以增强个人的能力
B：提高自身的知识和技能（问题针对个人，答案也必须针对个人）
220. 临危受命，新上任的项目经理，首先：
D：明确项目范围
221. 项目发生冲突
A：营造一个和谐的气氛
222. 项目经理规划的最初几步，项目经理的领导方式
D：指示（或者命令、指令）
223. 解决冲突
解决问题
知识点：
1、面对(也叫解决问题)――双赢――最好
2、妥协（各退一步）――输输――次优
3、缓和（强调共同点，减少分歧）――不能解决问题，但可营造一种好的气氛
4、回避（什么都不错）――3和4可以避免矛盾的激化
5、强制――输赢――pmi建议少用
224. 项目初期，部分团队成员开始矿工。应用McGregor的X理论。如何做？
A：惩罚，以减少矿工
知识点：
1、Maslow的需求层次论――每一个人存在5个类型的需求层次，低层次必须先得到满足，然后才会考虑更高级别的需求。自我实现在最高层
2、Herzberg理论――人性中存在着一种保健因素（工作环境、工资、个人生活、工作关系、安全等）它不会提升激励的程度；激励因素包括：职责、自我实现、提升、专业技能）
3、McGregor的X理论和Y理论
X理论：人性主“恶”
Y理论：人性主“善”
4、期望理论――满足下面条件就有希望提高生产效率
努力会成功、成功会得到奖励
225. 你发现一种新技术、为了得到组织的认可。应该怎么做？
A：培训、指导和传授（思想：首先得让大家了解）
226. 用图形化方式表示人力资源规划的人员需要
A：资源直方图
227. 妥协＝协作
228. 提高威信的最好使用
A：专家权
229. 。。。
230. 妥协解决问题的结果：
A：失败――失败
231. 两个关键团队成员发生冲突，已经影响进度。项目经理怎么办？
A：仔细规划，明确岗位
232. 项目经理的职能，除了
B：项目管理的日常事务（这个本身就应该做的）
233. 人力资源规划的结果
RAM矩阵
234. 组织发展项目班子最有效的方法是：
D：培训发展计划（团队建设的工具）
235. 人力资源规划的依据
。。。
236. 人员匹配管理计划描述了：
B：如何投入和撤出资源
237. 项目经理激励管理，除了：
B：提供完成任务的详细步骤
238. 不属于项目经理授权范围
B：例行工作（日常工作）――规定做的东西，没有授权一说。
239. 领导完全不听下属的意见，其领导风格是：
D：独裁式
240. 项目管理中 50%以上的冲突来源于：
B：进度、资源、项目重点（实际是说项目的优先权）
知识点：
冲突的来源
优先权
进度
人力资源
技术和绩效平衡
行政管理程序冲突
个人问题
成本引起
241. 。。。
242. 有效激励达到的效果？
A：团队行动一致，目标一致
243. 期望值理论
。。。
244. A工作很好，B工作很好。但A和B配合就不好了，怎么办？
接口管理
245. 。。。
246. 。。。
247. 沟通不畅
C：项目班子低效
248. 有一个影响不大的无法解决的问题。委托人可以
B：回避
249. 有效项目团队。。。
250. 项目结束时，不会归档的文档
D：沟通计划和更新（沟通计划是针对stakerholer的。不同的stakerholder当然就有不同的沟通计划）
251. 项目经理。。
D：理解、记录并处理项目厉害关系者
252. 。。。
253. 你身边有一个一直用PMP的称号，但你发现其不符合。应该向谁投诉
C：道德监督委员会（2004年成立的）
254. 。。。
A：进度制定技术
255. 九个月后，问题再次发生。可能缺少
C：与职能人员的沟通（执行力不够）
256. 考试沟通渠道的条数：n(n-1)/2
257. 进度表 早期
B沟通项目里程碑
258. 对客户报告方式：
B：定期召开会议，书写备忘录、报告等以备客户审查
259. 项目经理和项目团队沟通最好
C：口头和书面交流
260. 非口头暗示的信息占总消息量
D：高于50％
261. 对项目沟通需求影响最大的
D：项目组织结构
262. 四个不同国家 组成项目团队 最好的沟通方法
B：正式书面

263. 沟通需求分析的是
防治干系人收到过多信息
264. 信息发布产生的组织过程资源更新，不包括：
C：绩效报告
265. 沟通技术选择，还有
B：项目的长度和环境（比如三峡工程，肯定得考虑其特点制定）
266. 项目初期 拟报告系统 要考虑除了：
D：项目工期
267. 合同 项目团队
B：沟通计划 岗位和职责
268. 跨文化，跨地域
B：项目经理通过email发送工作授权申明
269. C组应该收到D组的配合，但没有收到。知会后仍然没有效果，怎么办
应该向C组的组长和项目经理沟通
270. 。。。
271. 。。。
C：沟通需求分析
272. 项目经理偶然得知团队重要成员配偶要出国。后首先应该
A：确认信息是否属实
273. 沟通规划的依据
A：范围说明书

274. 问题登记簿，适用于
D：干系人管理
知识点：
规划――沟通需求分析
信息发布――沟通技巧
绩效报告――状态审查会
干系人分析――问题登记簿
275. WBS完成，把工作和绩效结合起来的是：
A：工作标准系统
276. 项目经理花费到沟通的时间：
B：75％--90％
277. 。。四个城市。。。
A：信息检索/分配
278. 。。。
B：定义
279. 状态审查会适用于：
B：绩效报告
280. 项目沟通模型
B：发送者、信息、媒介、接受者
281. 。。状态报告。。。保证
A：接受者
282. 与客户打交道，项目经理应该
B：建立一种友好的、诚实和开放的关系
283. 沟通技巧用于
B：信息发布
284. 。。。C
285. 一个紧密矩阵
B：成员集中到一个地方办公
286. 需要谈判技巧的主要情形是：
C：使用分包商，制定项目范围说明书，管理变更
287. 沟通障碍，除了
C：固定总价合同清单。。。
288. 有利于沟通
B：会议 作战室
289. 发生前，未界定的风险事件作出响应
B：变更办法响应（权变措施）
知识点：
纠正措施包括：
权变――未知的未知
应急――已知的未知
290. 确定全套结果的预期价值，会使用
A：决策树
291. 。。。，软件系统崩溃前，预防发生问题的最佳行动
B：查明风险和列入缓解方案
292. 挣值管理与以下无关的是：
C：风险缓解计划（关键路径――SV；业绩标准――成本绩效；最终成本―EAC－EV）
293. 风险量化
C：评估发生的概率和影响
知识点：
风险量化＝概率×影响
294. RFP 您认为预算不是
D：进行风险分析
知识点：
一个计划只能算半成品，只有计划+针对本计划的风险计划＝成品

295. 干系人要求加班，但当前士气低落，已经不可能完成项目。项目经理将风险转化成
A：应急计划
296. 。。。 C：80％
297. 风险。。。
C：风险与收益详细比较并制定应对策略
298. 预期货币价值
A：风险事件的概率及影响度
299. EVM=1,000,000*50%-200.000*50%=400,000
300. 缓解和减轻
B：风险应对计划
301. 一个很能干的项目经理到非洲，项目仍然没有多大起色
B：翻译、范围、事业环境因素

302. 多地点。。。
B：风险检查及其影响
303. 新的项目 。。。 延误
B：评估延误和确定备选方案
304. Delphi方法
C：减少分析过程中的偏见
Delphi方法：专家背靠背估算。防止任何人对分析结果施加不正当的影响
305. 如何用delphi技术
D：探索集体智慧
306. 迹象表明 供应商可能出现危机。。项目经理：
D：更新应急计划
307. 额外风险应对开发
C：意外的风险事件或者风险影响更严重
308. 风险应对的目的
A：影响降低到最低点(把有利最大化和不利最小化)
309. 风险影响最大的阶段
A：概念阶段
310. 发现更廉价的产品，但不能确定其影响性能。。。
C：考虑风险识别
311. 保险
A：风险转移
312. 分包商延期8周，项目经理首先应该
A：制定补救方法
313. 不确定性
干系人 。。。 力
314. 生命周期 控制风险的技术
B：风险审核
315. 识别 记录。。。
A：风险特点
风险识别的输出：风险概率和风险特点
316. 项目风险的四个主要步骤过程是什么？
B：识别、定性定量 措施 监控与控制
317. 项目实施期间，增加资源 结果
A：无法确定影响
318. 推迟 项目经理 最佳措施
B：确定其影响

319. 以下允许对工程进行系统评价，在风险识别方面有用
C：项目流程图
320. 备选活动
D：应急计划
321. 1万元 风险概率0.1。为其买保险， 保险费700元 但低于250元不赔偿 项目经理应该买保险吗？
A：是的，因为10000×0.1>700+250
322. 风险对策的输入
A：选择确定可以忽略的风险事件（考风险定性分析的输出）
B：应急计划（是其输出）
C：成本估算 D：活动依赖度（无关）
323. PDM B。。。
324. 哪种合同方式，项目 最重视估算
固定总价合同
325. 客户提出一个需求。。。承包商以需求不明确拒绝 原因：
B：工作说明书描述不明确（因为承包商是根据sow工作的）
326. 。。。
327. 最适合卖方的签约方式
A：成本加成
328. 新东西 。。。C
329. 承包商根据
A：sow工作
330. 合同谈判了，项目经理。。。
C：阅读和了解合同细节
331. 达到要求，但买方还是扣留10％的款项，如何避免
D：需求和合同中达到的质量的约定
332. 哪种谈判技术用于解决冲突
B：关注结果，而非起因（解决冲突肯定是针对结果的）
333. 。。。下订单。。。
A：承。。。
334. 项目经理可变更。。。
335. 防止个人偏见
A：加权系统
336. 不是合同的基本要素
D：价格结构（比如其管理成本，技术成本度等――没有必要的，这些属于商业秘密）
A：报价 B：接受 C：订约原因
337. 某一个买方报价低于其他报价者一半以上，其合同方式可能是
C：成本加其他费用
338. 项目分解 可管理部分
B：工作细目（也叫工作包）
339. 未界定工作合同
A：按直线小时费率计价
340. 研发 灵活性 希望与承包商多多合作 适宜采取的合同的类型
A：成本加固定酬金合同
341. 向承包商。。
B：索赔
342. 项目计划 信息。。
B：沟通管理计划
343. A
344. 。。。
345. 判断产品是自制还是外包
B：采购规划

1. 经济有效的生产出产品
A：制造或购买分析
2. 客户的内部信息可能被团队成员告知其竞争对手，项目经理应该怎么做
警告客户潜在的风险（怀疑而警告 ）
3. 固定总价合同，目标成本130，000 目标利润 15，000 目标价格145，000 最高限额 160，000 分配比例8/2 。实际成本 150，000 。则卖方盈利多少？
A：min【（130，000+20，000×0.8+15，000），160，000】－150，000＝10，000
4. 成本加百分比合同，120，000估计成本，同意成本的10％作为利润 项目实际成本130，000。买方给卖方的赔偿是多少
A：130，000+130，000×0.1＝143，000
以人为中心
A：民主化。。。
为了增强领导能力，项目经理首先（B）
A：技术知识
B：评估个人优缺点
团队成员不知道如何工作
B：项目经理指导
发生冲突，维持时间最短的技术是
B：回避
学习语言的目的
避免文化冲突
项目团队成员有机会去领导其他项目,项目经理应该
A：允许该项目成员接受新的指派（思想：自愿）
整合资源的最佳工具
B：沟通技巧
你被告知供应商的一个重要项目成员发生意外，怎么做？
D：派一个成员去评估下
CEO 最关注
组织的战略

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