一、 工程概况：
根据深圳地铁有限公司委托，华铁工程咨询有限责任公司承担深圳地铁一号线续建工程设备监造和现场安装、调试验收、保修阶段的监理工作。监理范围为续建工程15个站中除主体外的其他所有系统的设备监造（甲供部分）、安装调试及装修。（不包括机场段三站的常规设备与装修）。
在监理范围内，除去12个站的装修外，主要系统有：常规设备（水、电、风）、机车车辆、35KV供电、通信、信号、电扶梯、屏蔽门、轨道、接触网、气体消防与防灾自动报警、综合监控、综合安防、自动售票、乘客咨讯、列车安防、变频空调等。总投资额约120亿。
本监理标段是目前国内地铁行业系统最多、规模最大的监理标。
本监理标合同赋予监理单位现场总协调的合同义务。
工程总的完工日期为2011年10月。根据深圳市政府要求，本工程分三段开通：首通段、西乡以东段、机场段。其中，首通段计划于2009年6月30日开始试运营。
二、工程特点和对监理公司的要求：
1、本工程特点：
1）、专业系统多，而且专业特性相差较远。各系统为平行发包，没有总承包单位。
2）、工程接口众多。
3）、工程总体时间跨度大，而在某个具体的时间段内时间紧，任务重，专业系统交叉施工密集。
2、工程对监理的要求：
1）、监理必须有管理综合性大项目的经验和能力：
能在工程开工前完成工程的总体部署并根据工程进展作出适当的调整。
2）、监理工程师应专业齐全：
因本工程系统多，系统间内在特性差距大，甚至垮行业。客观上形成不同专业监理工程师之间专业技能互补性差。因此，专业齐全凸显对监理整体效果的制约作用。
3）、监理工程师必须具备较强的综合协调能力：
本工程之所以庞大，是因为系统多，交叉多。如果妥善处理好系统间的各类接口，那么，一个庞大的工程就变成多个简单的小工程。处理好接口问题是保证工程顺利进行的关键问题。
三、管理模式：
在对工程特点进行了充分分析之后，我们提出了对本工程进行管理的模式，基于尊重合同原则、有利于工期，总体最优原则、协商原则，对工程实行分级管理与控制：
1、A级（总体控制）：在业主下达的工程总工期策划的基础上，做进一步深化。目标是对整个施工项目在若干个重大阶段进行宏观策划与监控。主要内容是确立整个项目的宏观进程、阶段性里程碑、主要合同的签定时间、阶段之间的接口、识别完成工程所必须的其他重大前提条件。策划成果是A级总控制网络图与相应决策。监控成果是根据现场反馈信息而制定的完善和修订决策。责任人：总监、副总监。
鉴于本工程分三段开通，故在本级的策划中，分三个大节点：




在98年度的施工过程中，本阶段的主要工作是对首通段的总策划。本级的控制目的主要是确定整体目标。
2、B级（中间控制）：对A级总控制网络图的每个节点（阶段）逐一进行的控制：主要内容是明确在各阶段中各系统承包商之间的工程接口、重大里程碑时间和最终完工时间。策划成果是各阶段以各系统为一个节点的B级控制网络图、B级控制网络图下各站（区间）子网络图 （如白石洲站总进度计划网络图）、各类接口清单、 甲供设备进场时间表。责任人：副总监、专业监理工程师





本级控制目的是初步分解A级控制阶段的总体目标。通过识别、跟踪、处理完成系统间接口，把一个庞大的工程划解为若干个小工程。这项工作是整个工程得以顺畅实施的关键环节。对项目的整体进展具有决定性的作用。
专业接口协调的基本方式是每周一次的接口协调会。对于现场存在的接口冲突，首先由当事专业双方（多方）承包商现场协商处理。如果承包商之间不能有效处理，提交相关系统监理工程师协商处理。在监理工程师之间也不能处理的情况下，把问题提交到接口协调会上，由总监组织处理。为提高接口协调会的效率，对于事先没有在现场协商的问题，会上不予组织讨论。
由于该工程各系统由一家监理统一协调，从制度设计上避免了在其他项目中经常出现的“各自为战”现象，显著减少了无谓的“扯皮”，实现了系统间的“无缝对接”，有力的促进了工程的有序开展。
3、C级（微观控制）：各系统内部日常施工监理。经过B级控制，处理完成各系统接口问题后，就把整个项目分解成为了若干个以系统为单位的小工程。各系统监理工程师根据B级网络进度图的要求，控制本系统的工程进展情况，随时跟踪在中间控制阶段指定的接口目标的落实情况。成果是进度异常反馈报告。完成了责任人：各专业监理工程师。
本级控制的目的实现项目总目标。
四、几项重要监理措施：
1、风险评估与应对：
针对各层次的策划，在制定过程中，邀请各单位负责人、专家进行论证，通过以往经验、数据、样本分析等措施确定实施该计划的风险，然后对各个风险进行定性、定量分析，根据风险发生概率和危害程度排出风险清单。最后制定出具体的风险应对措施：对可能发生重大问题的风险必须采取措施回避，对一般性的的风险采取转嫁或减轻的措施，对损失和收益对等的风险，采取接受的措施，同时制定各种应急储备措施。
2、完善信息传递流程，加强信息沟通与交流：
1）、中间控制管理责任人把在B级控制层面上识别的接口清单上的内容按系统分配给各专业监理工程师，由专人管理。各专业监理工程师制作接口管理核查表，随时掌握自己管理的接口进展情况并每周在周报中报告一次。
2）、 下一个管理层次的实施情况在偏差出现到一定程度的时候必须报告上一个层次的管理责任人。出现以下情况必须及时报告上一级管理责任人：
　★ 偏差原因非本层管理者能力所及
★ 关键线路工序出现延误
★ 某个非关键线路上工序偏差量过大，可能造成关键线路的改变
★ 出现突发事件，影响工程正常进展
3）、如果某个计划需要修改，应由原计划制定者负责修订，并报上一级批准。上级或下级不宜代为实施。但上级可以对下级提出相关要求或指令。
4）、鼓励各系统监理工程师针对存在的接口问题与相关系统的监理工程师直接沟通与协商，尽量不要把问题上缴。该项工作成果作为监理工程师绩效考核的依据之一。
5）、 监理工程师在对接口冲突作出决定前，必须和承包商进行深入的交流，力争征得各方的认可。
6）、 进一步强化工程例会信息沟通平台的作用：凡已经入场的承包商，均应参加现场组织的工程例会，各系统承包商项目经理参加。如果无故缺席，首次将在会议纪要上作出记录。累计三次不到，将采取处罚措施。同时，缺席的系统承包商必须无条件执行本次工程例会制定的各项决定，不得拒绝。
3、各类管理层次监控措施：
1）A级：
★ 根据政府法规规划变化、市场变化、业主对工程重大的调整、现场施工过程中发生的重大变更等情况，对该级别的部署进行调整，并报业主批准。
★ 分解业主批准的总体实施部署到各系统，由各系统监理工程师制定实施细则。责任人审批实施细则，并监督落实。
★ 和本项目参见各方负责人，特别是业主领导保持密切的沟通，随时掌握业主中、高层领导的意图，并在实施过程中予以贯彻落实。
2）B级：
★ 通过报表、现场巡视、沟通随时掌握处于B级控制网络图上明确的接口的实施情况。
★ 每个月末在B级控制各站子网络图上划出前锋线，如有拖延，进行原因分析，制订对策，在月报中进行详细阐述。
★ 每周对关键线路施工情况进行分析，制定对策，在周报中进行阐述。
3）C级：
★ 审查各系统的详细的施工进度计划，（对工序复杂的系统，建议做出单系统网络图，对比较简单的系统，可采用横道图）。作为B级控制网络图下各站（区间）子网络图中的一个节点，审查该进度计划的重点是看该进度计划是否符合B级管理层明确的接口管理要求。
★ 随时跟踪进度进展情况，对本系统的与其他系统的接口持续填写接口核查表。
★ 对存在的接口冲突首先应和负责对方系统的监理工程师进行协调，双方共同和承包商研究，寻求处理措施。如果超出双方范围，及时报告给上一级。
★ 对处于B级控制网络图下各站子网络图上的关键线路应进行重点监控。
4、纠偏措施：
各层管理责任人对本级内存在的工期延误、接口冲突等问题，应及时组织相关方进行协调，监理工程师必须将拟采取的处理意见的依据向各方解释清楚。通过充分讨论、沟通统一认识。寻求各方认可的处理方式是本项工作应遵循的一个重要方针。

结语：经过一年的工程实践检验，本模式与地铁一号线续建工程设备安装的客观要求相适应，能有效的处理各类冲突，为顺利实现工程的合同目标打下了坚实的基础。

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