经常有朋友问我：你做过甲方、乙方的项目管理，那么甲方乙方项目管理存在什么差别呢？每次朋友想问，我都会有新的感慨和启发。

乙方的项目管理的困难艰辛相信很多项目管理的人员都深有体会，而甲方的项目管理，很多人的印象中是：9点上班，开开会，喝喝茶，5点下班。从我的角度，我觉得挑战最大的是反而是甲方的项目管理。作为甲方项目管理经理，没有体会到甲方有什么优越感，相反，承担的责任和义务大于乙方的项目经理。

为了便于理解甲方和乙方的项目管理，我们以“劳命伤财”出名的房子装修作为软件开发来为例（甲方：房主，乙方：装修队）：
“软件”需求：把房子装修成什么样子？
项目成本：装修完这套房子需要多少钱？
项目进度：什么时候装修完工？

做甲方有两种做法，一种是事事关心，材料、施工一一过问；第二种是放手不管，到时候来验收就可以了。相信做过装修的，一般不会采用第二种方式，否则，偷工减料、内部质量差等问题就可能出来了。前者房主辛苦一些，但装修质量、进度、成本都可掌控。后者比较省事儿，但意外多一些，遇装修队不淑的话，可能发生偷工减料、装修质量得不到保证。所以管理装修项目时，既可以详细到关心乙方施工的每道工序，也可以粗略到只关注项目的首尾。付出的劳动不一样，得到的结果也往往不同。所以甲方乙方项目管理的差别，完全在于你自己想要什么样的差别。甲乙双方做的是同一个项目，甲方乙方项目管理只是同一个硬币的两个不同面。

同样，对于软件项目，甲方乙方项目管理的差别，也在于项目管理人员想要什么样的差别。而且，软件项目由于管理的特殊性，其管理复杂，沟通协调困难，管理难度和不可控度高，需要更紧密的进度和质量监控。

电信业软件在电信业务运营中一直都扮演着非常重要的角色。这类项目在启动前，往往由最终用户的业务部门提出需求，再由IT部门整理需求，然后选择相应的系统集成商提供服务。系统集成商负责软件的需求分析、设计、编码和测试等工作，期间最终用户和系统集成商要进行多次的沟通和协调。项目开发结束，由最终用户进行验收。通俗点说甲方就是IT部门，乙方就是系统集成商。

在项目实施过程，甲方的项目管理团队，沟通是最重要的。不能是业务部门提出一个需求，直接丢给乙方去实现，若干天后，乙方完成并实施（这样的后果一般就是业务部门想要的没有实现，而己方又浪费了大量的人力）。而应该甲乙双方加强沟通，目标一致，通力合作；才能成功。另外，面对面的会议工作模式也是非常必要的。对一些不是很熟悉的业务，甲方项目管理人员可以一起约上关键用户会谈，避免了转述带来的信息流失。

软件实施工程中，甲方往往对付款不敏感，因为使用部门和支付部门不是一个主体，结果可能导致甲方对签字随意，或者不是亲自动手摸演示软件，而是等正式上线前还不会使用。最好的解决方案就是要选择认真负责的专项负责人（如营业、计费、账务、结算、接口等专人负责），做好功能验证和需求规划的工作。

在管理过程中，甲方项目管理应该更注重这些系统集成商是否具有项目实施能力、项目实施是否正确、项目实施中有什么困难需要出面协调，当然对具体的开发细节也必须适当关注，但是关注这些细节的目的决不是要就事论事地去解决这些具体问题，而是要通过对这些细节的关注分析出需要对系统集成商实施什么样的管理。

优秀甲方项目管理团队应有的职业素质：
1、对企业文化的认识：忠诚、团结和团队精神；拥有足够的行业背景、业务知识、技术能力和项目协调能力；
2、 必须具备主动沟通的意识和有效沟通的能力，要经常换位思考，换个角度去思考问题。要培养关注细节的行为习惯以及拥有准确分析问题的能力；
3、 拥有计划管理的能力。有一个清晰完整的计划和目标，经常与实际进展进行对比分析，发现偏差判断对项目的影响以及如何调整。
4、 良好的职务行为及职业心态。对待系统集成商绝对不能摆甲方的架子，也不要用冷漠和强制性命令来掩饰自己的虚弱。优秀的软件产品不是我们管理出来的，而是系统集成商们开发出来的。

最后，在工作中，作为甲方或者己方项目管理，越勤奋，越认真，工作就会做得越好。工作做得越好，人们从我们的项目成果中就会得到更多的舒适和满意。要想做好项目管理，一个人必须是真正地热爱这份工作。

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