做项目管理有段时间了，跟大部分的项目经理比起来可能是很短的，因为我工作才三年。但是我作为一个项目管理人员，这其中的这种滋味只有自己知道，一路走来还算是比较顺利的，可能经历的事情比较少，也可能是一种运气吧。
作为项目管理人员在我理解来看主要是做三件事情：1、做计划，2、控过程，3、搞绩效。看起来这9个字简简单单，但是做起来真的不简单。这其中需要我们付出大量的时间和精力。当然这三件事情我并没有全部都做，只是我根据自己的经验、对项目管理的理解，通过对PMBOK的理解，然后总结出来要做一个合格的项目管理人员需要做的三件事情。也是我以后努力的方向。那么从我做过的熟悉的事情开始说起吧。
首先，做计划。
作为一个项目管理人员首先要做的事情就是做计划，当然计划并不是项目管理人员一个人做出来的，是需要整个项目组共同参与，共同完成的。现在的很多企业很多项目都不是很重视做计划这个步骤，很多的领导甚至认为做计划就是浪费时间，因为做计划需要全项目组的人花费大量的时间来做，也是整个项目组的人对项目目标的清晰及承诺的一个过程。但是很多领导不理解觉得把任务布置给你了，你就应该马上就开始做。尤其是做研发项目的时候，很多时候我们并不能知道最后做出来会是一个什么样子，做计划就会显得更加重要。没有计划指导，项目工作就无法有序的开展，项目计划制定的好坏是直接影响项目成功的重要因素。制定项目计划并不是很多人理解的单纯的进度计划，它包括很多方面，有沟通、采购、人力资源、进度、成本、风险等等项目的各个方面，我们在做计划的时候都需要考虑到。在做计划这一点上，所有的国家中日本是做的做好的，之前听一个朋友说和日本人合作做项目是做省心的，因为日本人特别认真的做计划，据说一起合作项目的时候有三分之一的时间都用在了做计划上，然后按照计划严格的执行，项目成功不是更有保障了么。
项目管理中常用的做法是滚动式规划，这也是PMI比较推崇的一种做法，这种做法尤其适合于研发项目。项目开始时，要制定项目总体的进度计划，对近期的项目进度计划要制定的比较详细，尤其是当前阶段的进度计划。在项目执行过程中，对计划做滚动式的调整，即把即将进行的阶段较粗的计划即初期计划进行细化，争取每项任务要制定具体的负责人。但是要注意一个任务千万不要制定多个负责人，因为多个负责人等于没有负责人，还容易让大家互相推诿责任。
其次，控过程。
这个基本上是所有的企业所有的项目都比较重视的一点。如果第一步的计划没有做好的话，这一步对项目管理是一个巨大的挑战，因为你并不知道需要做些什么，因为没有项目计划。很多可能就演变成了事后更进的一个过程，也就是已经做完了的一个记录过程。
控过程也就是监控项目的执行主要是及时的将项目的执行与项目初期计划做对比的过程，进行偏差分析，找到偏差的原因，及时采取措施纠正。如果没有计划就很难进行了。在做计划的过程中我们就确定了主要的项目阶段、里程碑和任务负责人。但是并不是把这些确定了就可以等着项目顺利的完成了。我们需要在任务执行过程中及时的了解任务执行的情况，在执行的过程中及时发现问题和解决问题。在这个过程中我们一定不能省的一个过程就是记录。很多项目在执行的过程中出现了很多问题，当时也得到了很多解决，但是没有形成问题记录文件。每个公司每年都会有一些人加入，有一些人离职，很多的好的解决方案会随着人员的离职而失去，这也是对公司一个很大的损失，也不利于好的解决方法的传承。
在执行过程中我们要随时的关注，是否有范围蔓延，是有有镀金，是否有需求变更，这些变更是否有走变更流程，进度是否延迟，延迟的话是什么原因，该怎么解决，项目的成本是否在可控范围内，项目的质量是否符合标准，项目有哪些风险等等。
总之，我们要考虑项目的方方面面才能确保项目的成功，这里就需要我们经常能够以小看大，从小处能看到项目未来的一个发展趋势。这个也不是一天就能练成的，需要长期的一个项目经验的总结，本人在这一点上还需要多多努力。
第三，搞绩效。
很多人也许会奇怪项目管理人员为什么需要搞绩效呢？因为说到绩效大家脑海中也许就和自己的工资联系在了一起。我也知道很多的公司项目管理人员都是不需要管绩效这一块的，包括我们单位也是不需要的。
考核绩效很多时候是项目管理人员管理项目组成员的一把利剑。尤其在IT行业这种技术性很强的行业，如果项目管理人员不懂技术，如何能让项目组成员能愿意按照计划好好的执行呢？只能通过绩效，只有掌握了项目组成员的绩效考核权利，才能让成员好好的配合。也许有人会说可以通过个人魅力，但是真正能够通过个人魅力领导一个项目组成员的人有几个，大部分的人工作关注的不过是钱途和前途。钱途就是每个月我可以拿到多少工资，这个就是靠绩效来解决。但是工资你出的高，一定会有更多的公司可以出的更高，那么我们如果来留住员工呢，那就要靠前途。在做绩效考核的过程中并不是把每个成员每个月的绩效考核清楚就完事了的，是需要把每个月的绩效考核最后做年终汇总然后和员工的升职加薪联系在一起的。这个就需要建立完善的职级制度。让每个员工知道我需要做哪些事情才可以达到我下一个职级。举个简单的例子，年终的时候汇总某一个程序员单独完成了几个小型的功能模块，几个中型的功能模块，几个大型的功能模块。然后从他所在的级别需要完成几个相应的功能模块才可以升一个职级。这样能力强的肯努力的员工一年下来自然做的事情就多，那么升职加薪自然也就多，这样就让大家都有动力去做事情，也会让大家觉得很有前途。但是这个在很多公司都不完善，大部分的员工并不知道我需要做哪些事情才可以上升一个职级。那么自然员工流失率就高，而且流失的也会是相对比较优秀的员工，公司也就为他人做了嫁衣。
第四，项目管理软技能----沟通
以上三点是作为一个项目管理人员需要做的事情，也是俗称的硬技能，但是还有一个无法忽略的软技能，那就是沟通。因为项目管理过程中85%的事情都在沟通。沟通每个人有每个人的做法，但是根据我的经验最好的沟通技巧就是真诚，真诚可以让很多的事情简单化。真诚可以让很多的沟通技巧失灵，让自己事半功倍。
因工作关系经常需要和客户沟通，慢慢的就了解了一些。很多客户投诉抱怨，也许就只是一个情绪的释放。所以不管客户抱怨什么都真诚的先道一个歉，如果是我们做错了事情，那么就为事情道歉，如果我们没有做错，那就为心情道歉。然后再慢慢的了解事情，想解决的办法。我们都不是神，都会有犯错的时候，最没有必要的事情就是和客户争论到底是谁的错的问题。因为客户永远是对的，如果客户错了参照客户永远是对的。当说明完事情的时候其实客户心里已经很清楚到底是谁的问题，又何必一定要让客户下不来台呢。
这是我在工作中的一些小感悟，也是对自己三年来工作的一个总结。项目管理简单来说就是通过合理的方式利用可用的资源，按照计划完成项目的目标。但是它需要我们硬技能和软技能的结合，硬技能、软技能两手都要抓两手都要硬，才能成长为一名合格的项目管理人员。
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