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李想:让经历过成功的老人去带新队伍

2019/3/1 9:42:10 |  666次阅读 |  来源:腾讯创业   【已有0条评论】发表评论

腾讯创业 | ID:qqchuangye

对于一个公司来说,增长效率创新永远是很重要的三件事情。

作者 / 亿万

来源 / 经纬创投(matrixpartnerschina)

本篇文章围绕的问题是——增长第二曲线与第三曲线如何打造。

我们抛开底层思维与认知边界的探寻,试着还原这个问题,发现其实它还是很有现实意义的。

很多创业者起家的业务虽然还在成倍增长,但毕竟不在迈特尔波特的理想化商业世界里(这个世界里牛逼模式开挂,只做好一个主营业务就够了),因此都会有可能面临选择,并且需要布局下一个增长引擎,同时加宽护城河的时候。

创始人实际的思考是,新的业务有了想法以后如何有效组织孵化,既能借老业务的力,但又不能受老业务组织和流程惯性影响。

在实际的操作过程中,新业务的孵化是存在一些技术性难点的。比如到底是新人新业务,还是老人新业务?如果采取了混合搭配制,新老团队什么比例是最合理的?

公司应将收入的多少投入用于新业务的尝试?如何考核与激励创新业务团队?如何在允许试错的同时,让老业务骨干觉得公平?如何容忍失败,何时考虑止损?

创始人在讨论这个问题的时候,多半是因为他们希望通过思考如何系统性组织和激励创新,从而不断孵化新业务。

我们讨论的大前提是新业务的商业逻辑是合理的,新业务符合公司的商业意义。在这个基础上,我们把李想与学员的部分讨论,总结如下。李想是为数不多可以将实战经验加以总结提炼为体系打法的创始人。以下,Enjoy:

李想 亿万导师

1981年出生,中国年轻的连续创业者代表,先后创办泡泡网、汽车之家、车和家。2015年7月至今,任车和家创始人、董事长兼CEO。车和家致力于用科技改变出行,让更多人受益。2018年10月,车和家发布智能电动车品牌理想智造。

1

让经历过成功的老人去带新业务

新业务的关键点在于老业务的基础是什么样的。如果老业务已经是利润非常健康的“现金奶牛”,我建议让经历过成功的老人去带新业务,他们更有信心,也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务,老业务健康有序,更容易上手。

如果公司的老业务是因为做得不好,而不得不去做新业务,那么用新人老人没什么区别,因为也都没成功过,也都没有什么大的威望。这时候甚至新人做新业务会更好一些,坏毛病和团队内的负面情绪会更少。

虽然都是新业务,但是——

老业务的基础决定了新业务的用人方式是天壤之别。

CEO要放多少精力在新业务上,这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期,还是应该集中资源在少数,甚至唯一的业务上,而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业,因为资源是不一样的,创业企业资源少,就应该集中在极少数的业务上,才有胜算。

很多时候我们融资多了、钱多了、股东多了,每个投资人都出个主意做个新业务,其实非常糟糕。

战略最重要的一点是:集中资源在最重要的事情上。

创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上,这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富,资源多,基本上是自杀。

2

你考核什么,就会获得什么

新人和新团队的加入,创始人一定要避免“找救世主”的心态。这个世界上没有救世主,错误的预期和不切实际的心态,会让新人进来定位错误,也会让老人心态发生对立的变化。必须与核心团队先把团队为什么引入新的高管达成共识,不找救世主,新人就是核心团队的一份子,为了更好的发展而弥补我们的短板。

创业者最容易出现的问题

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