做项目管理三四年了，今年终于拿到PMP的证书了，甚是高兴。其实，拿到证书后，才真的理解PMI的证书为什么受到那么多关注，受到那么多组织重视。
首先一点是，PMI注重在职继续学习，通过各种不同的活动来累积PDU，完成CCR，以便3年后续证。我觉得这个PDU的思路非常好，让在职人员可以继续学习、及时总结所做的项目、或者参加专业的沙龙或论坛、甚至几个人一起以PMP的思路组织一些集体活动，这些都可以完成PDU累积。相比传统的其他大多数的证书，PMP证书更关注持续学习情况。
另外一点，相比国内传统的项目管理的模式，我觉得PMI更注重项目的启动和收尾，这点很重要。传统的管理模式下，很注重项目的执行和监控，但是很不重视项目的启动及项目收尾。这种情况下，往往不是不是在项目成立的是后一下子把项目团队建立起来，而是陆陆续续有工作再安排人员进来，这样会导致项目成员间不熟悉，彼此间不清楚相关的角色及任务，对项目的沟通会造成很大的影响，进而影响项目的进展。另外，项目做完后，没有足够重视收尾阶段，这样导致项目成员没有成就感和荣誉感。同时，不能及时的对项目进行经验总结，对整个组织的持续发展没有帮助。
项目经理在对项目管理的过程中，需要很多的职业技能，才能对项目进行有效管理，提升项目团队的绩效，达到提升自己的职业水平。同时，如果项目经理很好的运用一些软技能来处理项目过程，往往会达到事半功倍的效果。当然，我觉得忽悠也是软技能之一，可以运用在项目管理的过程中。
这里提到的忽悠，当然不是蒙人的意思，是指在日常沟通中，合理使用一些迂回的技巧，为处理项目问题争取更多的资源，达到更好的效果。这些技能可以用在与项目成员间的沟通，也可以用在与其他非项目成员间的沟通，还可以用在与客户间的沟通。
举个例子，公司内部沟通的。在做项目过程中，有些客户经常提出变更，但是很多时候变更又不按正规的变更流程走，导致很多乙方措不及手。在制造行业中，乙方要根据事先的计划为客户完成一些样品的制作，但是突然在制作过程中，客户提出一个事先没有知晓的变更，不大有不小的，导致乙方在原有的安排下无法及时完成。但是乙方公司也是有很多项目在运做，所有项目都需要提前沟通安排生产线时间、人力及原材料等资源。当出现这些情况的时候，项目经理就要在公司内部沟通，争取更多资源满足客人的期望。这种情况下，如果走正常的流程，重新安排的话，对整个项目的相关人员都很折腾，而且会浪费更多已经开始使用的部分资源。项目经理就可以使用忽悠的方法与计划人员沟通，取得完成本次试验的充足时间，比如：“某某高级经理或者总监，想在某次试样过程中适当的拓宽试验范围，增加些试验内容，导致时间可能需要增加四个小时。”这样的情况下，计划人员也无从去核实是否真的是上层的意思，而且对后续的影响也不是特别大，所以一般情况下，都可以安排进去，忽悠成功。当然，这些忽悠的故事，需要根据实际情况做些调整，而且不能经常出现此情况，否则以后就没效果。
再举个与客户沟通的例子，还是制造行业的案例。在很多项目同时开展的时候，可能有一些工程师没有及时把每个项目的每个点都考虑到，有时难免出现疏忽。在某次样品制作过程中，忘记了某项试验，导致客户的样品没有完全到达客户要求的外观要求，但是满足功能要求。这需要立即进行后续安排，以便把完全合乎要求的样品尽快提交，但是这样影响了原本沟通好的交样计划。这种情况下，可以与客人沟通说：“很抱歉，由于突然的设备故障，导致本次样品出现一些小问题，但是不影响贵司本次的功能性测试要求，功能及外观良好的产品会在三天后送达，您看是否可以？谢谢您的理解。”一般情况下，客
户可以理解这样的解释，而且有充分的补救计划，客户不会太计较这样的过失，这样忽悠成功。当然，这样的情况是基于某工程师平时良好表现的情况下进行的，而且是偶尔的临时措施。如果这工程师经常出现此问题的话，就需要进行项目沟通计划了，确认什么原因造成的？有什么改进措施？这样可以使项目团队的力量逐渐增强。
以上的例子不一定非常合理，但是在特殊情况下确实非常适合项目经理用来处理紧急的情况，合理使用一些忽悠的技巧，可以使冲突处理达到事半功倍的效果。当然，这里面需要项目经理有一些基本的素质，如足够的人脉、出色的沟通技巧、处理紧急突发事件的应变能力等。如果没有这些素质，忽悠是很难成效的。