队伍，主要是自己培养，有著名的1200工程（从应届生开始培养人才）。
这两年，苏宁因为业务拓展，用了不少空降兵。但是，有些出乎意料的是，张近东最近宣布了一个标准，空降兵可以用，可以给位子和高薪，但是不要一上来就带团队接手完整业务。
张近东认为，苏宁的流程制度和管理规定是比较详细的，这些流程是多年来工作实践经验的总结，也是苏宁文化的反映，外来兵不一定一上来就能理解这些。直接接管独立业务，风险很大。“苏宁是开放的，但是同一个苏宁，同一个文化，绝对不能变。”
这个问题值得管理学者好好研究，一家企业如何在业务开放与文化统一中保持平衡？至少苏宁已经做出了选择。
从这一点也可以看出，张近东是敏锐的，他总会从世界的蛛丝马迹中去寻找可能的风险与机会，希望苏宁未雨绸缪。他同时也是固执的，他接受自我优化，但是绝不相信自我颠覆。张近东从不会因为外界的批评而否定苏宁过去赖以成功的东西。“我们的战略不是基于别人，是基于我们自己的发展来确定策略。”
5000家店也好，同一个苏宁也好，张近东也承认他还未赢下这场战争，因为，“这是十项全能的比赛，我们都是围绕用户服务进行比赛，围绕用户服务的比赛没有终点，阶段性看可能有胜利者，全局的赢家还没有看到，这个市场太大了，一家企业不可能占据所有入口。”所以，苏宁希望“将互联网的能力转化为服务用户的能力，但是不是破坏性的转化。”
在这个鸡汤文十万加拼命掠夺受众注意力的时代，这种对自我的定见，或许是苏宁最值得继续期待的原因