是增值目标，优先于财务资本增值目标。”
这是在二十年前，1997年《基本法》发布的时候提出来的。二十年前，华为已经这样想、这样做了，但没有人关注过这个提法，今天大家非常关注华为的成就，才想要寻根溯源、探求秘诀。实际上，华为对于人力资本的认识是非常超前的，这是它遥遥领先于其他公司的根本原因。
二、人力资源柔性管理思想的产生背景：应对变化与不确定性
这几年以来，人力资源研究领域有很多思想和模式，出了很多新的人力资源产品。比如说个税，个税以前是固定式的纳税，现在很快就可以综合纳税，培训、孩子教育、房贷都可以抵扣个人所得税，这就需要更专业的服务。再如社保，最近半年以来社保让很多企业非常恐慌，按照工资实际发放数乘以社保缴纳的系数，很多企业基本上都活不下去，所以很恐慌。在这样的情况下，到底该怎么做？如何变化？对企业和个人来说，也是检验其核心竞争力在哪里的时候。如果每个人社保成本加1000元，你的公司就会垮掉的话，就说明你的价值空间非常小，社保有可能成为你公司倒下去的最后一根稻草。
最近总理提出一个要求，说社保不能核查历史的旧账，因为很多公司以前没有交社保，制造业已经很困难了，他不希望增加企业的负担。但是这根“稻草”还是有可能会把很多企业彻底压垮，今天不来也可能明天、后天还是会来。对企业来说，可能引起更多的思考：我们的企业应该怎么样生存？针对这个问题，在人力资源管理中，我提出了柔性管理的问题。为什么有柔性管理？为什么有认知革命？是因为现在变化太快，管理模式一定要灵活多变，我们必须要快速认知所有的变化。
三、人力资源弹性管理：经营人才+经营业务
1、未来中国企业人力资源管理趋势
不能认为在企业里面人力资源管理就是六大模块、三支柱，这些远远不够。对于人力资源，我们再提高一个层次，就是经营的思维。人不再是成本，那么人作为资本如何实现增值？人力资源管理与业务之间如何融为一体？人作为生产要素怎样综合应用？应该跳出企业、跳出环境看问题，才能形成一种新的思维方式。主要有三个思考的方向：
（1）适应外部市场快速变化的能力——柔性管理
（2）与业务体系的高度融合——业务思维
（3）从人才管理转向人才经营——经营思维
2、战略层面的人力资源弹性管理
这里提出了四个弹性：
（1）职能弹性。对一个企业来说，人力资源部的所有职能不一定都要自己建立，比如培训学院。很多企业都在成立学院，但是80%以上的企业肯定是做不好的。再如薪酬的设计，也不一定非要自己做，咨询公司比你更专业，而且更能从整体的角度来思考这个问题。要招这样的人代价很高，年薪都是几百万，用他半年或一年可能就够了。要做到职能的弹性，就是不一定都要自己去建立，而要善于借用资源、借用外力。
（2）数量弹性。以前企业都是习惯做年度规划的，一年的规划中自然包括人员的配置，执行过程中，可能实际业务变化很快，当初定的人员编制已经不适应实际的业务状态，但是要减人却减不下来，因为当时你给了这么多的预算。在人力的数量上，必须要考虑到波峰、波谷，考虑到业务的变化，考虑到数量设定的弹性。
（3）时间弹性。比如说企业需要请一个HRD，不一定非要招个人进来，请一个顾问也许就可以了。这是在人力资源方面的弹性转变。
（4）薪资弹性。用工形式的多样化，必然需要薪资紧随其后，拥有更大的弹性。
3、灵活用工全球化
什么叫灵活用工？很多人还停留在比较浅的认知层面，比如说不愿意给交社保的人就让别的公司扛着，把不愿意做的事情包出去。其实并非如此，灵活用工是一种