会议不必是同一个人，但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队，那是很有帮助的。你需要会议记录，因为他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。
五 维护团队领导的地位
一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静，但是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，并且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理，还需要技术经验。根据个人的技术水平，不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士，缺乏与人沟通的技能，手段，有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么，你都可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。
六 为完成项目而工作
一个项目需要很多的东西，资金，硬件，时间以及其他的资源，所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发起人以及项目团队。你应当建立并维护与每个人的联系，确保他们对项目的支持，以及履行他们对整个项目的职责。如果项目经理与其他人员隔绝，不积极的参与执行，这对于项目来说都是一种伤害。管理人员，项目发起人，以及参与技术实施的部门要经常听取项目经理的汇报。作为项目经理，你的主要目标就是按照计划按时在预算内完成项目，从一开始，当你给团队成员分配任务时就有一个重大的问题要克服。团队成员们希望你能够分配给他们一个使其能够成长并学到新技能的任务，而在另一个方面，你面临着项目的交付，希望能够利用可用的资源最快最好的完成项目，你希望将强大的资源分配到关键路径上的关键问题上，而团队成员希望学习新的技能，提高能力，矛盾就产生了，这是一个团队建设的可接受风险。团队成员的管理者会要求你按照雇员技能公平地分配任务，但也要提高他们的能力，团队成员也希望完成项目中最核心的部分，从而为他们的职业成长赢得宝贵的经验。当然你希望从一开始就能平稳的准确的完成项目。不允许团队成员争取超出他们能力之外的任务的项目经理，不会赢得团队成员的欢迎，项目经理必须给团队成员一个从中学习，搜集新技能的机会，如果你总是吧关键路径的任务分配给团队中那些高手，他们也许会厌烦统一类型的工作，就像技术差的团队成员厌烦他们所感到乏味的工作一样。这时你应当采取的解决办法是将此进行，在关键问题的处理时允许没有经验的团队成员与技术好的团队成员一起工作，通过对两组队员在关键问题上的结合使用，你可以达到以下的目的：使缺乏经验的新手增长了经验，分享了团队的知识，提供了一定程度的在职培训，保证了关键问题能够被准确解决，满足了管理人员使其团队成员成长的需要，使你更加了解将来的项目。
七. 激励团队
团队不只在将要完成任务，关键问题的解决以及项目更新上期望得到你更多的指导，他们也在期待你的激励，再项