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柳传志清华管理学院演讲:怎样做个好总裁

2011/2/18 10:16:58 |  51287次阅读 |  来源:中国企业家网   【已有0条评论】发表评论

是事前要看好,看好了,再拐大弯来做,它就好做的多。

  当然弯可以拐的再大点,比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢?科学院有五六百家企业,那为什么就选我们做试点单位呢?这也是我们下了心思的结果,比如说我们这个每年定的预算,年年按期完成,只会超过,绝没有说空话的时候,更重要的一点是我们年年给科学院上交利润,已经定的该交多少钱我们就交多少,大家都从PPT上看到了,总共9400多万,这就是就拿利润换信任,这个也很重要。所以,你提前这样做了以后,那么多单位,他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中,还是有作为的,不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。

  总之,对待环境有两件事情:一个是立意要高,要相信自己能把事做出来,这是一点。第二点就是要学会审时度势,一眼看到底,能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态,我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候,当时的环境温度是42度,太高了,大多数的鸡蛋孵不出小鸡,只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天,我想大概还有40度左右,也不是很好,但已经不错了,已经有大批的鸡蛋能孵出来了,但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢?我们一方面对政府呼吁,如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强,那是鸡蛋自己的事,政府应该努力的是如何改造环境,将法律规定的更合理。但是,今天在座的都是鸡蛋,这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力,以使自己能够在环境的温度高一点的时候,依然能孵出小鸡来。

  所以做好总裁的第一点,就是在中国的环境下怎么去做,很多从海外回来的博士、留学生等等,往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁,他就会认为中国这不行、那不行,就急着要回去,实际上他们缺乏的就是这份心情,所以,我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度,来体会这个问题。

  下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中,当总裁在环境问题解决了以后,应该怎么做好管理问题呢?联想有一个管理三要素,因为管理的教材内容非常之多,但是都有各自的说法。但是于我看来,办好企业有点像爬珠穆朗玛峰,目标是爬到山顶。不管是北坡上,还是南坡上,只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异,关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢?就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上,一半人从北坡上,队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里,假如再有若干个事业部,有若干个子公司,必须要有共同的语言,管理的语言。无论企业做的好,还是做的不好的时候,都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是,就要有自己的一套管理理念,这也就象放一个东西的柜子,大家都知道,剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里,衣服放在哪个抽屉里,这样的话,我们便于内部交流,这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。

  这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题,班子的重要性我就不再多说了,就是做好班子的关键在于解决好两个问题:第一个是1+1<1的问题,第二个问题是1+1<2的问题。

  1+1<1是什么意思,前边那个1就是总裁,加上后边的班子,甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派,有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在,那还不如不要班子,这就是1+1<1的问题。1+1<2就是有了这个班子了,果然就比你一个人强,但是你调动班子的积极性不充分,本来应该大于2和远大于

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