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有了这两条行不行呢？其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就够了呢？在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢？所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。
还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读MBA的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事？如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。
联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要；第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢？就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法；第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的