他的想法，T主任则是挑刺，所幸，真正干活的包括行业部门、分公司以及客户方信息中心配合的都比较好，造成的局面就是，实际上项目的进度和推进都比较理想，但上层评价确不高，因为，当时的我，项目管理实践经验是足够的，但理论体系有欠缺，没有重视所有项目干系人的沟通，一厢情愿的认为，只要把项目的工作做好，让我的领导知道并认可就好，事实上，回过头来看，很多时候，会有妥协、潜规则以及政治的因素。
简单总结一下：
项目干系人在项目前期的管理：在项目章程阶段，一定要所有的干系人都参与到，并达成共识，我指的是不管内部外部不管是实际干活的还是只说话不干实事的人，不一定都能达到理想的沟通效果，但起码有“章”可循了，作为项目经理基本可以立于不败之地（不管是名义上的还是实际上的）；
合理的项目目标：这个项目属于行业和政策性的因素，可能更能说明这个问题，实际上3年的推进目标是合理的，半年上线的阶段性目标必然会导致很多可以通过反复沟通和磨合的解决的问题暴露出来；
项目经理的沟通作用：沟通的技能就不说了，每个人都有自己的特色，只要能达到目的就成。我想强调的是如果已经知道这个项目拟没有至少50%（有观点认为这个数字在90%，不过，考虑到国情，这个底线应该是要保证的）的精力可以放在沟通上，如果做不到，那你就要做好会有人对你不满意，给你穿小鞋或者更严重的情况出现的准备；
多汇报多请示：这个有点中国特色了，呵呵，其实，我主要的“败笔”或者说“教训”就在这点上，这可能和项目管理本身的思路和体系有点不搭边，但却很重要，非常重要！至少要做到向所有能和你的领导说上话的人沟通汇报，当然，你懂的，实际上这些绝大多数都是形式，起不到实际作用，只是体现出对方的重要性，让对方不要有理由有动机拖你的后腿，没办法，中国人内部斗争的水平是世界级的，一不小心你就会“壮烈”的！
其他的方面属于具体执行层面，没有太多值得说道的，以上几点只是就我个人的体会简单的总结，和各位项目管理领域的同仁共勉！