很多企业上完ERP之后，业务都通过系统实现，但要说系统给企业带来多少便利也说不出来，感觉带给企业的效益不大，特别是企业高层没有感觉到信息系统带来的好处，软件体现客户价值更是纸面的东西。经过二十多年的信息化实践，已经有相当大一部分中国企业实施了信息化，并且从中获得了实实在在的效益。但是另一方面，毋庸讳言地是，很多企业的信息化建设效果并不理想，主要表现为：
1、 许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付;
2、 软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节;
3、 信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持……
笔者曾经做过多年的企业ERP实施管理工作，结合自己的工作经验和PMP的相关理论，就ERP实施过程当中的项目管理业务过程当中如何创造客户价值，谈一点自己的看法。 其实软件真的能够替客户价值吗?答案是肯定的。
如何在信息化实施时考虑企业高层的管理需求，并将其融入信息化解决方案是企业实施信息化面临的首要困惑。即企业高层的战略思想在业务执行过程中是否得到有效执行、业务运行流程是否通畅高效、决策是否得到及时、准确、有效的信息支撑。
笔者最近到一个ERP项目上进行支援，也是一个过百万的ERP项目，发现了一个在ERP实施项目上经常能够看到的现象。走进项目组，发现几个乙方公司的项目人员正在忙碌的进行调研报告的整理，计划的修订，我就随便和项目经理进行了沟通，了解到项目小组的成员基本以乙方人员为主，甲方仅仅派出了一个系统管理员作为项目经理，协助项目小组与业务部门进行沟通，根据项目经理制定的计划，分别找不同的业务人员调研，了解业务流程和当前业务当中的问题，看是否能够解决。我问项目经理，与客户高层领导的沟通是否进行了，回答说还没有，计划调研完成之后向高层经理汇报，我又问了几个问题，包括，客户为什么现在要上ERP，为什么买我们的ERP，谁决定买的，客户期望通过ERP解决什么样的具体问题?答案可想而知。
我们知道在PMP的知识体系当中有一个叫沟通管理的过程，上面介绍了沟通的对象，方法和一些基本的沟通技术，项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的生成，收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部(位于组织的各个层级上)还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。
我们在争取ERP订单的时候，往往会考虑并且进行项目的干系人管理，如果工作细致的话，会分析到每个干系人的期望甚至干系人的喜好，但是一旦签订合同，这些非常有价值的信息往往就进了档案袋，或者销售与售前人员的脑袋里，项目经理带着一帮实施人员进场直奔企业的相关部门开始调研，并进行业务流程和产品功能之间的FIT/GAP，赶紧进行业务培训，然后准备数据，就开始准备上线了，对于客户来讲这个完全是本末倒置的实施方法，对重要干系人的信息了解程度决定了这个项目是否能够对客户创造价值的程度，看到项目当前的状况，我给项目经理提出了下