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在压力中成长的项目经理:沟通是最重要的技能

2017/10/13 12:01:29 |  1511次阅读 |  来源:徐红    【已有0条评论】发表评论

做项目已经6年时间了,做项目经理也已经4年。曾经的顶风而上,曾经的彻夜难眠,曾经的心力交瘁,在时间的洗礼下似乎逐渐从记忆中淡化了,但自身的抗压能力、风险应对能力、沟通协调能力等等,也在这种历练中不断地增长。

纵观这几年的项目管理历程,感触最深的(估计大多数项目经理都有同样的感受吧),就是不管项目简单或者复杂,不管项目成员水平高或者低,不管客户是通情达理还是强势难缠,要想保障项目的成功,项目经理要是有运筹帷幄的智慧那当然很好,但最最重要的还是整个过程中随时的沟通与协调,即所谓的“软技能”。

2009年我接手了一个新项目,项目金额大概是三百万,当时压力非常大。因为我们公司是个外资企业,此次项目所实施的系统是总公司最新的产品,与以往版本的产品从技术架构上就有很大的变化,应该说对我和我们项目的技术人员来讲,80%都是新的,没有经验的,而且考虑到项目成本,总公司也不准备安排技术人员来现场进行技术支持。这个项目是我们公司新产品的样板工程,所以当时的那种纠结情绪,大家应该都懂的。既然客观条件已定,怨天尤人也没用,所以索性就振奋精神,开始了为期4个月艰难的项目管理历程。当客户最后签署验收合格的那一霎那,真是百感交集啊,终于挺过来了。总结该项目,最后成功,主要依赖于以下几点:

一、             第一时间确认利害关系者,并与其建立沟通

项目启动阶段,就尽可能确认了项目利害关系者,与他们建立了联系,让他们明确了项目所需资源、面临的课题/风险、所需的支援等,为后期的实施奠定了基础。特别需要说明的一点是,由于这个项目是个样板工程,公司老总也比较重视,所以我一开始我就向老总进行了一次深刻的汇报,让老总了解了这个“样板”的重要性,沟通了需要的资源、需要解决的课题、风险等,所以在整个项目进行过程中,老总的支持是项目成功的很大的一个因素。

二、             定期例会制度,全面解决技术难题,规避了大量风险

从项目启动到项目结束,都要求与总公司技术部门建立定期例会制度,并建立了统一的问处表(问题处理管理表),实现信息共享,加快了问题的解决。

前一个月的定期例会是每3天进行一次,第2个月开始都是每周一次。会议讨论的课题,都记录在案,并明确了需要解决的时间,责任到人。每次会议前都需要确认上次课题及解决情况。

三、             合理引导客户新需求

与客户积极沟通,对于提出的新需求,不是一概否定或肯定,而是了解提出新需求的背景与目的,然后合理引导(在这个过程PM也需要与项目组技术人员、营业人员沟通)。最后大概摒弃了70%的新需求,20%的需求可以通过系统已有的功能变向实现,还有10%定制对应。

四、             好人缘解决大难题

由于客户需求渐进明细的特点,在项目中段,由于新需求的提出,需要加入特定的项目成员,当时所需的开发人员正在其他项目中,一般情况不可能调入我的项目。我跟该成员所在项目的PM关系不错(我平时的部门间相处原则:事不关己高高挂起,那是错的。所以积累了好人缘),我与他深度沟通了我目前的困难,希望得到他的帮助。他仔细分析了该成员的工作进度,进行了风险分析和对策考虑,最后给我争取到了该成员的一周时间,难题解决。

五、             体制与沟通并重,时时掌控项目发展进度和方向

建立了项目里程碑的Check List体制,保障了项目进度的掌控。

另外,项目组内的沟通也非常重要,在现场实施前,每周展开组内会议,确认各项工作进度,仔细倾听组内成员提出的想法(包括个人因素的)或者课题,尽可能给予协调和解决。现场实施时,要求组员每日汇报实施进度及已经或者可能产生的课题、风险,协调各方力量来解决、规避。

在项目管理的道路上,我走了几

年,今后还要继续往前,尽管前面还有一道又一道坎,但相信随着经验的积累,我的步伐会越跨越大,越跨越稳。


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