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浅谈PMO的工作思路

2017/12/29 9:36:20 |  2959次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

两年前,我来到现在这家公司,由于需要集中管理项目经理,在各个项目之间进行协调,就成立了这么一个项目管理部门,那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方,因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点,从正方来说,绝对是PMO,因为我们既是“作战部”,又是“参谋部”,还是“政治部”,而反方一定会说不是,因为本人作为这个这个部门的leader,直接管理所有项目经理,应该算是“项目总监”了,不是只负责收集数据,制定项目流程了。

有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别,辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义,那么,PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师,沈老师说有1000个人,就有1000个人心目中的PMO,我所做的事情既可以认为是PMO做的,也可以认为不是。无所谓叫法。

  不过,我也许可以无所谓名称,因为毕竟有实权在那里。但我下面有个项目管理专员,我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时,似乎跟踪项目,协调起来还是要方便很多。

  一、PMO的定位和职责

  本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。

  但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的 定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。

  如果是公司级的项目管理机构,以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标,其主要职责如下:

  1、项目管理制度和流程的制定;

  2、对项目进行跟踪,整合多项目的信息,对领导决策提供支持;

  3、多项目管理,协助领导在项目间进行资源协调;

  4、项目管理信息系统的管理;

  5、项目评价,对众多项目排定优先级和进行选择,以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;

  6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。

  7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评估和改进,从整体上提高项目管理工作效率。

  PMO可做的事情很多,主要还是要根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况,规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。

拿本公司来说,对PMO算是很重视了,可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到,后面3条是比较难做的。尤其最后1条,基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积重难返啊!企业环境不改变,PMO只能在局部上、具体的操作层面上起点作用。

  项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情,项目评价可能还好一些,至少可以拿出一些量化的数据,延迟率、缺陷率、客户满意度等等,而绩效考核可就折磨人了,尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时,比如企业效益不好,人心浮动,老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作用,那简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了

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